组织的诀窍

                  托马斯·小沃特森

托马斯·小沃特森（1914-1993） 20世纪30年代末，小沃特森是国际商业机器公司的高级推销员，这与其说是因为他个人的辛勤努力，还不如说是因为他是老板的儿子这一特殊身份。他本人对这一事实了然于胸，因而一直跃跃欲试地想要离开国际商业机器公司，并逃离他父亲的巨掌的控制。此外，小沃特森还担忧他的非同寻常的出身最终会被证明是一个悲剧，他将无法像父亲那样赤手空拳地打天下，凭着自己的奋斗成就一番赫赫伟业。事实上，他在成长的过程中劣迹斑斑，被称之为是“坏小子汤姆”，从而令家人头痛不已；在预备学校时他曾经吸食过大麻，并且几乎不能从布朗大学毕业。第二次世界大战的爆发为小沃特森逃离国际商业机器公司提供了一个千载难逢的机会。“最终，”他说道，“我感到自己像冲出鸟笼的鸟儿一样，可以自由自在地做一些真正有意义的事。我的目标是驾驶飞机，我知道我干这个肯定会非常在行的。”

   小沃特森被任命为空军少尉，并很快地学会了如何管理他的下属。他意识到“我具有那种让别人明白并接受我的观点的独特魅力。”大战结束之后，他打算在美国航空公司从事飞行员的工作，并逐步进入他们的管理层级。但是，他的顶头上司却忠告说，“我一直认为你应当回去经营国际商业机器公司。”直到此刻，小沃特森才意识到他永远都不应该低估自己或自己的能力。他已经不再是一个莽撞冲动的年轻人，而是一个准备大展宏图的信心百倍的领导者了。此后，他在国际商业机器公司平步青云，1952年他成为了公司的总经理，1956年则接替父亲担任了公司的董事长。

    尽管他的父亲建立了一个实力雄厚、赫赫有名的公司，但领导这个公司进入计算机时代并进一步将其发展为商界巨擘的却是年轻的小沃特森。他由此被《财富》杂志称为“有史以来最伟大的资本家”，不过，对于小沃特森来说，工作从来都不是他的全部生活。在繁忙的工作之余，他继续驾驶飞机，出海远航，到世界各地旅行。在退休之后，卡特总统于1979年任命他为美国驻苏联大使。小沃特森所追求的是一种均衡和谐的生活，在下面的节选中，清楚地展示了他在发展国际商业机器公司的历程中保持诚实个性的努力。他为我们提供了一个自我发展和商业重组的典型个案。

  我们是在1956年处理公司的组织问题的。一直到20世纪50年代中期，公司基本上都是由一个人即我的父亲经营的。如果国际商业机器公司在当时有一个组织图表的话，肯定会有数目非常多的部门经理——或许会有30个——冲进他的办公室。因而，为了能够和他谈话，人们不得不经常等 侯在他的办公室外，有时候这种等待甚至长达一周或两周。 当然，他会接见那些重要的人物，不过，每当我抱怨他浪费人们的时间让他们在接待室苦苦等候时，他就会说，“哦，汤姆，让他们等吧。要知道他们拿的可是高薪。”

    尽管这种混乱的管理模式自从1914年以来一直卓有成效，但随着公司规模的日益扩大，它的局限性也表现得越来越明显。到了1956年，在经过几个月的研究和商讨之后，我们召集了大约l00名高层管理人员在弗吉尼亚州的威廉斯堡举行了一个为期三天的会议，在那里我们分配了公司运行中的各种责任。我们建立了一种质询—平衡制度，这种制度在日后成为了国际商业机器公司著名的辩论式管理制度，它的核心就是普通员工有权对管理人员的决定提出建议乃至反对意见。只要有一位员工没有表示赞同，决定就不能被最终通过——而一旦他表示同意的话，他对这个决定所负的责任就和负责作出决定的管理人员同等重大。如果管理人员和员工无法达成一致意见的话，问题就会被提交到更高的管理层那里，而后者显然不乐意看到犹豫不决的现象。

    我从来没有改变过我的这一管理理论，那就是在我们身上有可能发生的最严重的现象就是对任何问题都拖沓迟延。你必须去解决它，尽快地解决它，不管你的解决方法是正确的还是错误的。如果你选择了错误的解决方法，你就必须为此而付出代价，但是，这种代价是值得的，因为在吸取经验教训的基础上你才能找到真正的解决之道。拖延问题的确是一种舒适的逃避方法，因为它不必立即面对任何的危险，但是，正如火山最终要爆发一样，拖延问题对商业管理来说造成的后果也是致命的。

    我经营公司的方式从来都不是完全科学的，但我认为那种富于感情的、生动活泼的经理完全可以和奉行科学管理的经理相媲美。我本人在看到公司陷入因境或迟滞不前时，肯定是会毫不犹豫地进行插手的。

    例如，在50年代末期，为了推动公司的生产向晶体管方向发展，我们曾经经历了一段相当困难的时期。当时日本人早就已经大批量地生产成本低廉的晶体管收音机，而我们却尚在用体积庞大的电子管组装笨重的计算机。毫无疑问，晶体管是未来发展的大势所趋：它的运行速度远远快于电子管，散发的热量更少，并且有着进一步小型化的无限潜力。但是，由于我们的人员在钻研电子管时耗费了巨大的心血，付出了大量的努力．因而晶体管这一新发明在令他们目瞪口呆的同时，也令他们本能地产生了抵制心理。威廉和我最终写了一个备忘录，大意是从1958年6月1日以后，我们将不再设计任何使用电子管的机器。我在这个备忘录的下面签上了汤姆·沃特森的名字。结果自然可想而知，我们的发展人员和研究人员几乎为之发狂。但我坚持在他们面前展示晶体管收音机。我特意订购了100个晶体管收音机，每当有某个工程师告诉我晶体管不可靠时，我就会从袋子里掏出一个收音机，挑衅地看他能否把它用坏。

    我在管理中有一个由8到10个高层管理人员组成的委员会，我对其中的几个成员的意见的尊重远远超过对我自己的主张的肯定。这个委员会的存在时间取决于他们对公司发展的价值，一旦我认为其中的某些人无法跟上国际商业机器公司前进的步伐时，我就会解散这个委员会。然后，我会建立一个有着不同名称的新的委员会，新委员会的成员绝大多数(但不是全部)是原来的那套人马。通过不断地调整这些委员会，我就可以保证吸收最优秀的卓越之士加盟。

    我对国际商业机器公司的最重大的贡献就是我为公司挑选了一批才华横溢、目标远大的优秀人才，并通过劝说诱导，通过及时道歉，通过经济刺激，通过演讲发言，通过在他们生病时或发生事故时和他们的妻子的体贴关切的谈话，把他们凝聚成了一个坚强团结的工作团队，并通过借助于任何可能的方式，令他们觉得我是一个不错的家伙。我知道我无法游刃有余地处理好和他们所有人的关系，但是，我觉得如果我发择全部的潜能、使尽浑身的解数的话，我还是可以令他们接受我的。

    父亲早在1924年就在公司名称前加上了“国际”两字，而真正使得公司当之无愧这个称号的是我的弟弟迪克。1950年，父亲组建了国际商业机器公司的附属机构世界贸易公司，迪克很快就成为了这个公司的执行总裁。他能说一口流利的法语，并熟悉西班牙语和意大利语。他马不停蹄地奔波于世界各地开拓市场，并在全球印多个国家建立了业务联系。到197O年，世界贸易公司的纯利润高达5亿美元，恰好和我们在国内的公司的赢利相持平。

    在国际商业机器公司的国内业务中，我最倚重的两员大将是威廉和瑞德·拉莫蒂。在涉及非常微妙而又极端重要的人事问题时，我常常毫无保留地向他们征询意见。至于国际商业机器公司内部最能干的人当属文·利尔森，他最终接替我的位置成了执行总裁。利尔森属于那种一见面就能给人留下深刻印象的人物，他身材魁梧，气势轩昂，那六英尺又六英寸的身高使得他鹤立鸡群，一露面就能引起大家的注意。他来自波士顿的一个爱尔兰移民家庭，在哈佛大学接受了正规严格的教育。在20年的时间里，我给他布置的都是国际商业机器公司最头疼的难题，诸如廉价出售我们的时钟公司以及拯救某条陷入困境的大型机的生产线等等，每次他都是出色地完成了任务。

    我从来不在提拔我所不喜欢的某个人时心存顾虑。那些能使你感到舒适惬意的助手——你很乐意与之去旅游钓鱼的最佳玩伴——是一种很危险的陷阱。相反地，我所找寻的是那些锋芒毕露、不修边幅、举止粗鲁、甚至可以称得上是令人讨厌的家伙，他们会实事求是、毫无遮掩地告诉你事实真相及他们的真实想法。如果你的身边能够有足够多的这样的人，如果你有着足够的耐心倾听他们的意见，那么你未来的发展必定是无可限量。

    在提倡如此多的冲突和反对意见的前提下，国际商业机器公司的管理工作是如何运转正常的呢?其中一点就是我们通常从公司内部提升人员，很少会有什么例外。事实上，每一位国际商业机器公司的高级管理人员都是从普通的推销员起步的。由于我们的事业发展的速度是如此之快．因而升迁的机会和升迁的速度都是相当惊人的。包括我在内的所有的高级管理人员都知道这种感觉就像是在还不知道一个人是否能游泳的情况下就将他扔进了深水之中。

    当威廉斯堡的重组会议在生产、人事、财务、市场等各专业领域为员工们创造了非常多的空缺职位时，我们“制造”这种专家的方法就是直截了当地指名某个人担任某项工作。这种方法之所以有效，主要是因为这些被委以重任的管理人员很可能都比较年轻、缺乏经验，他们是从公司底层通过努力奋斗上来的。他们完全知道国际商业机器公司代表着什么，正如他们清楚知道自己的名字那样。

    国际商业机器公司的所有雇员都享有工作保障，这种做法一直可追溯到大萧条时期父亲拒绝像别的公司那样解雇员工。相反地，他努力让工厂维持运转，让工人们生产箱柜的部件，这就使得我们拥有了一个很好的基础和声誉。当社会保障法案通过之后，我们获得了为政府部门生产它们所需要的会计机设备的合同。如果某位员工在某个工作岗位上证明不能胜任，他并不会因此被踢出公司的大门；我们会重新为他安排一份挑战性相对较低、他能够从容胜任的工作。当然，在这样做的时候，我们有时候很可能会令他的自尊心大受打击，不过，我们会想方设法地重建他的自尊和自信的。

    为了在竞争日趋激烈的市场上站稳脚跟并获取成功，一个公司必须适时地作出各种转变，但是，它的基本信仰或基本价值准则却是不变的。国际商业机器公司在几十年的运行中一直都是奉行这样一套简单的价值准则：让每个个体得到充分实现自我的机会，花费大量的时间来让我们的顾客感到愉快，坚持到底把某项工作做得尽善尽美。公司的所有成员都分享和认同这些价值准则，不过，一直到60年代初，我们才把它们整理成具体的理论。

    一直到50年代末期，公司的培训方法仍然停留在非常原始粗糙的阶段，你一定会对之大感诧异。我们不得不向通用电气公司学习，后者有一个非常优秀的培训学校。我们尽管有自己的销售学校和机器学校，但是没有人得到过任何有关如何当别人的上司的教育。一个部门经理可能会召见某个推销员并对他说道，“你被提拔为经理助理了。以后和人打交道时注意一点，不要说粗话，记得穿白衬衫。”一直到1966年，我们才通过这样一项规定：在人们进管理学校培训之前不得担任管理职务。

    我们在开始培训项目之后，所用的教材和案例直接来自于哈佛商学院。某一天，我把负责培训的主管叫到一边，以我惯用的那种直截了当的非外交方式对他说，如果我们真想有某些非同寻常的成就的话，那么我们的培训也必须是有自己的特色的。

    他回答说，“难道你不想把他们培训成优秀的经理吗?”

“你不明白，”我说道，“我们应该用国际商业机器公司的管理理念来培训他们：组织内的有效沟通、一流的销售和服务质量、频繁的会议、如果某位员工的妻子生病了亲自到他的家里慰问并看是否能助一臂之力、在员工家人去世时致电吊唁。”所有这一切你都无法在别人的培训手册或指南上看到。它们都是我们经由这么多年的努力辛苦摸索出来的，国际商业机器公司的新一代经理们必须在精通技术的同时掌握这些来之不易的法宝。

    对于那些心怀不满的员工，我们特意制定了“开门政策”，它的实践可追溯到20年代初期。员工们必须先对他们的经理们诉苦抱怨。如果他们得不到满足的话，他们就可以直接来我的办公室。我的时间大约有1／5是花在听取抱怨或者巡视工厂、和推销员谈话以及和顾客交流上的。我向他们询问哪些是我们做对的，更为重要的是，哪些是我们做错了的。如果你不主动发问的话，人们是不会告诉你有关你的公司的坏的方面的。通常我们非常容易就能听到好的消息，但是，在听取好消息的同时，我们还必须千方百计地去获取坏的信息。

    我的父亲非常努力地来模糊蓝领工人和白领工人之间的界限。他不仅仅提供丰厚的薪水，同时还消灭了工厂里的计件工资制。在许多年里，国际商业机器公司为所有的雇员们提供的退休待遇是一样的，退休金的数额仅仅是建立在服务年限的基础上，而不是建立在工资或职务基础上。这种经营哲学使得父亲在那段美国大量发生劳工暴乱的时期安枕无忧。这些暴乱的组织者们严厉抨击了某些公司为他们的高层管理人员提供的豪华奢侈的退休待遇。我不认为我们推行这种政策的首要目的是安抚员工们并使之不起来造反，但是，它的确产生了这种效果。

    1958年的时候，我们的人事经理杰克·伯利克建议为所有的雇员们提供月薪而不是周薪，从而消除办公室职员和工厂工人之间的最后区别。尽管这个动议在实践中非常成功，但最初人们都认为它非常冒险。有一个笑话曾经广为传播，说的是在公司招聘季节的第一天，没有人愿意来应聘我们在明尼苏达的罗切斯特工厂的岗位。

    为了增加我们的员工对国际商业机器公司的归属感，我还考虑要采取一些更为激进的措施。当我在晚上和妻子闲谈时，我总是告诉她各种各样的让我们的员工更广泛地分享公司的成功的途径。那些高层的管理人员在股票选择权和买卖权上享有非常优厚的待遇。不过．自从威廉说了“我们不想看起来像贪得无厌的猪”之后，我和他从1958年开始就停止了享有这种股票选择和买卖的特权。尽管国际商业机器公司的工人们的薪水很高，他们不分享拥有股票选择权的那些雇员们的那种资本收入。

    我甚至向自己发问：我们现在的企业所有权制度是否是能够在长远的未来支持美国的自由企业制度的那种制度?尽管我还没有找到一种能够在大规模范围内获得成功的切实可行的途径，我在自己的公司内想方设法地通过各种方式来增加雇员的所有权。从历史上来看，即便是针对雇员的股票购买计划对鼓励雇员们的长期投资也是收效甚微，因为一旦股票价格上涨的话，人们就会纷纷把它们脱手。并且，在股票价值出现贬值时，这种股票购买计划会导致非常恶劣的员工士气问题。因此，我们认为在国际商业机器公司内部，我们能够为雇员们提供的最佳便利就是发展诸如医疗保险、为慈善事业和学校捐款等种种福利。迄今为止，我们一直都在朝这些方向辛苦奋斗。

    我对那种对经理和员工采取双重标准的做法深恶痛绝。商业活动就是一种专政。会有反托拉斯法告诉你你能做些什么，并且，你知道你不能是一个小偷。但是，高层的管理人员应当更为小心谨慎。因为他能够给予不公正的红利，能够提出错误的政策，能够决定把一个飞机场变成高尔夫球场。我从来没有公开地批评过与我同时代的同行们，但是，在我的领导下，国际商业机器公司的确有许多不同于其他公司的独特之处。这或许是因为他们不拥有我的管理哲学——或者说是我的独特风格。

    在我看来，一个公司的首脑所负的责任几乎和一个国家的元首所负的责任完全相象——只不过他所面对的不是最高法院的质询和平衡，而是来自于市场和每年对他的工作表现进行评述的业绩报告的质询和平衡。基于这一原因，你不能对管理人员和普通员工实施差别待遇。如果某位经理做了某些不道德的事，他就必须像一个工厂的工人那样被解雇掉。

    我花费了许多年才认识到执行总裁不得不经常抽查他的下属们所作的决定。在我职业生涯的早期，我们下届的某个工厂的一些经理们开始了一种连锁信的游戏。游戏内容是这样的：一个经理写信给其他另外五个经理，而这另外五个人中的每一个又继续给另外五个人写信，其中收到信的每个人都应该给给他寄信的那个人寄一笔钱，同时给另外的更多的五个人写信，依此类推．不断循环。这个游戏的范围很快就越出了经理圈子，扩展到了员工之间。最终的结果就是员工对加入这个游戏感到了很大的压力．无力向经理们支付那笔钱。

    我后来收到了一封有关这个游戏的抱怨信，并把它拿给了那个部门的主管，以便引起他的注意。我希望他至少能说“我们会开除几个家伙的。我会处理这件事的”。但是，令我失望的是，他仅仅只说了句“哦，这事他们做错了”。我不能劝说他开除任何人。现在，你肯定会佩服他的这种维护自己团队的精神，但是，我认为总有一天公正正直应当取代团队忠诚成为我们追求的首要价值。他的确在许多方面都表现出是一个非常能干的经理，但是，自从那以后，他在我的心目中就有了污点，而这显然阻碍了他的事业的发展。

    如果说那件事发生在好多年之后，我肯定会亲自动手开除卷入其中的经理们的。这些年来，因为违反公正正直的规则而被我开除的经理大概已多达十多个。每次我都需要驳回许多为他们求情的人，他们争辩说只需要对其进行降级降职处理就行了，或者说如果开除他们的话，团队就会四分五裂，公司的运转将因此受到影响。但事实上，我所作的决定一直都是使公司的状况越来越好，只不过我的决定没有得到众多的附和罢了。