论良好管理
李·艾柯卡
李·艾柯卡 1924—1964年4月，艾柯卡同时成为了《时代》和《新闻周刊》的封面人物；这位意大利移民的儿子如今自己也成为了一个自豪的父亲——受人尊敬的福特野马汽车之父。他在实业界的卓越声望最终使得他在1970年成为了福特汽车 公司的总裁。但是，在这个亨利·福特二世一手遮天的庞大的汽车帝国，他的升迁之途远非一帆风顺，而是经历了重重的艰难曲折和以激烈的“派系斗争”为特征的人事倾轧。在三番两次地遭到亨利·福特二世的漠视排斥之后，艾柯卡最终成功地把自己推销给了这个在后来在他的自传中被他形容为是“马基雅维里式的酒鬼”的人。和亨利·福特二世之间的频繁争吵并不是这个高不可攀的职位的惟一缺陷；“曼森家族”把艾柯卡列入了他们的最为优秀的商业管理人才的名单之列。
艾柯卡是在宾夕法尼亚州的艾伦查姆长大的，他的成功一部分应当归功于他从来没有忘记居住在他附近的劳工阶层。美国人评价他是一个实事求是、诚实正直的人，他很自然地成长为所在公司的一流的商品宣传员。正如艾柯卡自己所说的，“如果你粗暴地对待他人，你的成功肯定延续不了太久。你必须知道怎样以一种简单清晰的方式和他们谈话。”
1978年，被福特汽车公司解雇的艾柯卡遭到了沉重的一击。幸运的是，他没有就此沉沦，而是很快就重振旗鼓，并随即被克莱斯勒汽车公司慧眼相中。在成为这个濒临破产的公司的最高掌舵人之后，他以简单朴素的语言晓以大义，双方达成了妥协，并由此减少了公司的一般管理费用。他简洁明了地告诉他们，“我在你们的头顶放了一支猎枪。我可以提供17美元一小时的成千上万的就业机会。我在20岁时一无所有。所有你们最好考虑清楚利害关系。”
在他所面临的其他的当务之急中（除了和工会建立和谐的亲善关系之外），其中的一个就是从美国政府获得12亿美元的抵押贷款，以便让克莱斯勒汽车公司脱离困境。他成功地办到了这一点。公司的财务危机奇迹般地得到了扭转，不过，具有讽刺意味的是，这次力挽狂澜的不是野马牌汽车，而恰恰是纯青的推销技巧和强硬的管理风格在实践中受到了诸多考验，并最终以文字形式总结在他最畅销的著作《直截了当的谈话》中，我们下面所要看到的内容就摘录自他的这一著作。
无论在什么时候，一提及管理话题，所有的人——我指的是包括公司看门人在内的所有的人——似乎都认为这其中必定有某些神秘的奥妙。迄今为止，谈论管理的书就和谈论减肥的书一样汗牛充栋、数不胜数——或许我可以在这里附 加一句，谈论成功的书也是如此。说不定哪天在哪里，我们就可以找到一本谈论如何进行袖子树种植管理的书。
铺天盖地的减肥书对我们有什么用处呢?事实上，它们所介绍的一切都等同于废话，除非你牢牢记住这一点：不要吃太多。这仍然是控制和减轻体重的惟一途径。如果你不尊奉一些简单朴素的原理的话，连篇累胜地去看所有那些书本又有何益处呢?
管理同样也是这个道理。我在上一本作品中提到的管理技巧得到了如此众多的反馈和回应，这的确是令我大感意外。我又回去重新阅读了一遍自己的作品，以便看看为什么会有这么多的读者给予我如此多的赞誉。事实上，我所做的只不过是提供一些广义上的管理准则——诸如我的每季回顾制度、我对组织内部沟通的强烈信仰——然而，来自于世界各地的信件却如雪片段纷至沓来，人们告诉我在我的启发下他们如何奇迹般在经营五金杂货店或者是“好心情”旅游线路时获得了惊人的成功。我由此对自己说：我最好是尽量把我的管理理论归纳总结—下。下面就是我对这一永远不会终结的争论的一点小小意见，就权当它是大海中的一朵浪花吧。
如果你想象一下十个穿着系有别针的斑纹状衣服的小孩子坐在幼儿园教室的后排玩积木游戏的情景，你就不难得到公司生活的一幅大致画面。参加一个会议的成人会做任何事情——绝对是任何事情——来避免当众出丑。如果某个人对谈到的某个话题一无所知，他就会即兴发挥、临时乱扯，完全像一个小孩那样。他不是坦率地说：“老板，我会很快给你一个答复的，我现在还不确切地知道答案”，相反地，他会想方设法地掩饰自己的无知。他担心如果自己承认不知道答案的话，老板就会认为他不如其他的工作伙伴聪明，正如幼儿园的小朋友害怕老师会责罚自己从而不被允许午睡一样。结果就是，他会面红耳赤地局促不安，就像一个白痴那样胡言乱语。
只有公司的老板才能带动全体员工树立这样一种坦诚直言的风气，才能让人们无拘无束地说出这些神奇的话语“我不知道”，“但我会努力去寻求答案的”。归根结底，商业活动不过是各种各样的人与人之间的关系。就像某个人和另外一个人交换笔记一样：“这是我在做的工作。你正在做什么工作?我是否能给你提供什么帮助——你能帮助我吗?”
每次我一谈及这个话题，我就觉得自己像是一个五岁的孩子。人们总是对我说：“但是肯定有某些神秘的东西吧。肯定存在一个金科玉律吧。”但事实上的确是不存在什么神秘的成分。一切都非常简单：挑选一些优秀的人才和你共同起步，向他们展示和介绍规章制度，和你的雇员保持密切沟通，用各种方式对他们进行有效激励，在他们取得成就时给予丰厚的回报。只要你切实做到了这些，那成功必定是指日可待。
商业圈中的人士对两个管理话题一直是争论不休，估计即便是在我去世多年之后，对它们的争论也不会停止。其中的一个话题就是相对于一线生产人员(或者说是实于者)而言的办公室职员(或者说是计划者)所起的作用。另一个话题则是相对于个人专断式统治而言的建立在一致同意基础上的管理模式。
先来谈第一个话题。如果用最精简的词语来进行概括，所谓的办公室职员就是对老板工作提供支持的人员。我指的并不是那些送咖啡的勤杂工，而是为老板的决策提供各种各样信息的人员。对于每一位经理来说，他或她必须对自己回答的一个重要问题是：我在运行自己的组织时到底需要多少职员?在某些公司中，通常一个优秀的秘书就可以胜任所有工作了。而在福特汽车公司中，或许是因为福特家族的心理状态，或许是因为哈佛商学院的传统，总之你的计划和分析不得不细致到无以复加的地步。在你采取某个行动之前，你不得不仔细考察所有的细节，认真研究所有的因素，以确保万无一失。我认为这是一种严重的犯罪。福特汽车公司充斥了如此多的职员，它甚至还有一种专门的特级职员，公司的战略规划和分析职员——他们负责监督所有的其他职员!我不在乎福特或其他任何人运用这种体制取得了如何辉煌的成功；这样一种工作环境是无法给大公司带来良好声誉的。在运行一段时间之后，这样的一些公司必定会发现自己在吸引年轻有为、积极进取的有志之士加入公司方面困难重重，因为当你面对铺天盖地的事后评头品足时，直觉管理和本能是根本没有立足之地的。
我在克莱斯勒汽车公司面临的问题则恰恰相反。我们的职员人数少得近乎荒诞。受我垂直领导的那些经理们是如此野心勃勃，干劲冲天，他们常常在我有所发觉并进行干预之前就已经造成了数百万美元的损失。坦率地说，我手下能办事的职员人数是如此之少，这种状况有时候令我自己都感到害怕。这也是为什么我近来添加了一批办公室职员的原因，其中最引人注目的就是汤姆·登纳梅，他在我们的人事名册上被列为是负责公司战略规划的副总裁。
他的真正名称应该是“唱反调的人”。为了达到让我经常性地头昏脑胀、焦头烂额的目的，他每分钟都能抛出一个主意。有时候这的确会令我发狂，不过，我还是喜欢他的这种风格，因为我没有——或者说不希望有——高高在上并对 那些做所有工作的一线生产人员发号施令的采购职员、市场职员、工程职员及生产职员。
我个人的感觉是如果我会犯错的话，我宁愿它是因为人员过于精干而不是因为过于臃肿，因为在人员精干的条件下我们的决策速度正变得越来越快。当然，如果你非常缺乏人手的话，你在进行重大决策时就会像上紧了的发条般神经紧 张，因为没有人帮你收集足够的信息，除了今日外面的天气之外，你所知道的屈指可数。但是，这并不意味着你就需要一批庞大的官僚来帮助你在决策过程中面面俱到，使得所有人的意见(尤其是老板的意见)都被考虑进去。
当决策时机来到时，你不应该拖泥带水、犹豫观望。毫无疑问，不可能所有的条件都尽善尽美。事实上，它们中的一些不过是无用的信息垃圾。你需要从其中进行学习，但千万不要停止尝试。世界上那么多的性格内向者、碌碌无为者、胆小怕事者恐怕都是这样来的，他们在年轻时遭到过挫折，尝到过苦头，或者是因为在一场弹球锦标赛中有过失误，或者是因为在一次象棋比赛中操之过急，此后他们就成了惊弓之鸟，再也不敢冒一点风险。这种态度绝非生活之道——当然，它也绝非赢利之道。
对建立在一致同意基础上的管理模式的大量纷争事实上可归结为无关紧要的大惊小怪。这种管理模式的提倡者都是对日本管理模式的极度崇拜者。日本素来以管理中的一致同意或尊重多数人的意见而闻名。不过，我确信我对日本人了解颇多：他们仍然对道格拉斯·麦克阿瑟记忆深刻并充满敬意，并且，他们仍然对天皇顶礼膜拜。在我和他们打交道时，他们对一致同意管理模式大谈特谈，但是，在这一表象的背后总是隐藏着某个人，由他负责来作出最终的决定。
对于我来说，想象下面这幅画面是非常荒诞不羁的：丰田先生或者是索尼公司的摩利塔先生召集了一个委员会会议并说道，“我们要让这个组织中的所有人，上至执行总裁下至看门人，都同意这个决议。”日本人的确是重视员工的参与及来自雇员的反馈。他们在倾听员工的意见这一点上或许的确是比我们做得好。但是，你完全可以打赌一旦情况紧急时，决策的参与范围肯定局限于高层的管理人员，而我们却在这里耗费时间仿效某种在我看来并不实际存在的东西。
商业结构是其他结构的微观缩影。在15世纪时，世界上并不存在公司。不过当时有家庭，有城市政府，省份和军队，还有教会。所有的这些团体都有着一种长幼强弱的次序(我们无法找到一个更好的词)。
为什么会这样呢?因为这是避免混乱和无秩序状态的惟一途径。否则的话，完全有可能会发生这种事：某个人在某天早上来到你这里并告诉你说，“我昨天实在厌倦了给那些敞篷车涂红色的油漆，所以今天我决定把它们全部换成淡蓝 色。”如果每个人都如此自行其是的话，那你永远都干不成任何事情。
所以，这种建立在一致同意基础上的管理模式到底有什么可崇拜的呢?就它的本质来说，它是非常迟钝拖沓的。它永远都不可能大胆冒险。在这种管理模式下，永远都不存在真正的责任——或者说灵活性。如果一定要找它的优点的 话，我想我能找到的惟一优点是这种管理模式意味着方向和目标的连续性。但是，这种连续性很可能会导致没有个性，而这又是一个问题。不管怎么说，我不认为这种模式在美国能发挥作用。对于我们的企业家来说，从事商业活动的乐趣所在就在于我们的自由企业制度，而不是最大多数人的最大同意。
一些管理专家建议我们应当从日本引进的另外一个做法就是老板应当态度随和、平易近人。尽管这种管理哲学听起颇为民主，但我不认为它实际可行。假如老板真的态度随便、毫无规矩，那他的结局必定只能是跟罗德尼·丁吉菲尔德一样。他将得不到下届的任何尊重。
当然，另一方面老板的确也不能过于冷若冰霜、脱离大众。在《财富》所列出前500强企业的掌舵人中，有许多似乎是觉得即便跟他们自己的工人谈话也有失身份。有一个总裁手下有200000名员工为他工作，每年可以赚取100万美元，他逐渐开始迷信自己的地位和权势，认为自己永远英明正确。他忘掉了应该倾听他人的意见，最终在那群围绕在身边的阿谀奉承之徒的花言巧语下忘乎所以，终致惨遭失败。
我希望我的管理风格是介于这些极端做法之间的。例如，我每年都要参加全国汽车经销商联合大会。事实上，我在30年中从来没有错过一次。原因何在呢?因为我的出席能够以一种最佳的方式向经销商们传达这样一个信息：我认为他们是公司发展的一个重要部分。和他们在一起呆几天时间是我所能进行的最有效的投资，因而每次我都郑重其事地参加会议。我和经销商们一一握手，告诉他们我是如此欣赏和感谢他们的努力。
顺带提一下，这种做法应扩展到组织中的任何一个人。你应当时不时地表现出对他们的关心。我每年至少要举行四次记者招待会；我甚至对记者们都关怀备至。每年我都要和公司的五百名高层管理人员召开四次正式的管理会议。此外，我每年对和公司有业务联系的主要的银行家进行两次拜访。你不能只有在陷入困境时才想到这些人。如果你早就和那些能够助你一臂之力的人建立了亲善关系，那么在处理危机状况时将会容易得多。
我们在克莱斯勒汽车公司建立了一项相当有效的制度。在每周的星期一，高层管理人员都要开会检查一周的工作状况。在他们讨论任何正式话题之前，会先邀请一个基层的生产人员，这个人由于工作表现突出而被命名为优胜者，全体管理人员都要向他或她表示祝贺。消息很快就会传播出去，其他的员工就会想，“我希望我也能够得到邀请。”他们认为这是上级领导对他们的工作的最大的认同和肯定。
在最近这段日子，相对于一人集权式管理而言的授权管理是管理界的又一个热门话题。哈佛商学院在那里提倡“授权”，结果一呼百应，人们纷纷付诸实践。但是，太多的人在他们将权力授予某人之后就当起了甩手掌柜，毫不过问，万事不管。这也是里根为什么会在伊朗危机中陷入麻烦的原因。另外一种极端当然就是那些有着强烈统治欲的领导从来不放过任何一件小事，事无巨细，无一遗漏。例如，地产大亨唐纳德·特朗普就有亲自签写组织内任何一张支票的习惯。注意，我说的是任何一张支票。他是一个连每个美分流向了哪里都要寻根究底的工作狂。非常显然，这种风格很适合他，但是，在一个大型的组织里，这种做法肯定会大大降低效率。
最终，你不得不从每种模式中吸取一点经验。在就你一个人时，你不得不对着镜子观察自己，分析一下你的长处和短处。对于那些你得心应手、游刃有余的工作，你可以把它们团给自己，而对于那些你一筹莫展、束手无策的工作，授权他人来进行处理。然后，想方设法地向那些你授权的人学习。
就我本人来说，我进行了大量的授权，但是，想要完全从市场领域和设计领域抽身出来，估计还需要一个漫长艰辛的过程。我希望能继续掌控这两个领域，因为我喜欢它们。而对于这两个部门的工作人员来说，我的这种插手和干预显然是不为他们欢迎的。我不得不尽快结束这种现象。
希望你懂得如何进行良好的授权。即便你授予工作权限和责任的人是第一流的，你也必须让他们知道你清楚地记得给了他们什么，并且，你对他们的一切都了如指掌。
福特汽车公司的查利·比切姆就是一个优秀的授权者。并且，基本上来说，他所选择的授权对象都是很合适的。如果哪一次我对他的选择有所异议，他就会反唇相讥说：“哦，你就是我选中的。你到底有什么可抱怨的?”但是，在他授权之后，他通常会让手下的人发狂。他并不要求知道所有的一切细节，然而，一旦他踱进你的办公室，坐到你的安乐椅上，并开口说道：“你到底在搞些什么?我有三个月没看到你了，但是你的卡车销售糟糕透顶。”你就得赶紧小心了。
我通常把这种管理方式称之为“挑剔式管理”。许多人可能会说：“天哪，我可不希望有人这样管着我。”但是，查利却由于他极具魅力的个性而在这样做时不会引起任何人的反感。当他走出你的办公室时，即便他刚才还对你冷嘲热讽了一顿，你仍然会很高兴他来看你了。我从他那里学到了这一技巧，因而我在管理时总是事必躬亲。如果你询问我的员工的话，他们或许会告诉你我是—个相当唠叨挑剔的人。如果说我有失误的话，那很有可能是因为我过于事必亲为了。你不应该像热锅上的蚂蚁般坐立不安，从而使得手下的员工甚至连找到卫生间在哪里的时间都没有。
此外，保持灵活性也是非常重要的。我不想在这里引用那句古老的陈词滥调“管理是一门艺术，而不是一门科学”，但是，这的确是至理名言。某些公司的领导认为他们有一套系统；因而丝毫不关心在什么位置指派什么样的人员。他们会说：“让我们把1573—8号安排到那个位置。”仿佛他们是在把某个囚犯分配到某个牢房一样。我想象不出怎么能这样进行管理。你必须适应不同人的特性来进行管理，否则的话，注定只能是走向失败。
当人们加入一个公司时，通常他们早就已经定型了。我曾经不止一次地试图改造那些超过2l岁的员工，但结果并不理想：一个成功的例子都没有。在这些年来，我遇到了许多有着某些恶劣的工作习惯的人，因而我总是希冀着能够给他们注入一些新鲜血液。然而，尽管我是一个相当优秀的推销员，尽管我最擅长于深入浅出地循循善诱，但他们对我的劝说并不买账，他们一点都没有妥协。他们身上没有发生任何变化。为什么会这样呢?因为早在我之前，他们的父母和他们所在学校的老师就已经对他们施加了根深蒂固的影响。
在这一点上，查利·比切姆显然要比我明智得多，他告诉我说：“不要试图改变任何人。把你的精力用在其他更有意义的事上。你或许可以在l00个人中转化一个，但是，你为此所需要付出的时间是如此漫长，会足以令你发疯的。”
他的话是什么意思呢?首先，你不得不实事求是地接受人们，既接受他们的优点，也接受他们的缺点。然后，为了让系统运转，你不得不对他们进行适当的培训和约束。你不得不对他们说：“好的，我并不在乎你的成长背景或者是你是一个什么样的人——这是我们将用来经营这个组织的方式。而这是我们要完成的工作。如果你不喜欢它们，趁早说出来。到那个时候，你无需容忍这个团队——我会把你扔出去的。”
一旦你制定了规章制度，你不得不稍作休息并相信你的员工，即便你对他们是否能载誉归来毫无把握。你永远都无法确定你的下属们到底是会英勇顽强地冲锋陷阵还是会临阵退缩，像受惊的兔子一般仓皇逃窜……
