公司总裁们深夜里在想什么

                        约翰·麦克弗莱

约翰·麦克弗莱    1831年，赛勒斯·麦考密克发明了收割机，他随后成立了麦考密克收割公司，使美国的农业产生了革命性变革。1902年，摩根合并了麦考密克收割机公司、迪尔灵收割机公司以及另外三家更小规模的公司，从而建立了国际收割机公司这一农用机械托拉斯。以1909年，国际收割机公司发展成为全美第四大公司，也正是在这一年，麦克弗莱作为一个仓库小职员加入了这家公司。被评价为是“聪明、执着、带有上帝赋予爱尔兰人特有的机智和狡猾”的麦克弗莱很快就转入了销售部门，并成功地转变了农民们的观念，使得他们的位置从世代热爱的马背上转移到了用汽油作为动力的机器上。

1951年，国际收割机公司的董事会任命麦克弗莱为公司的执行总裁，由此宣告了一直通过摩根对公司保持控制的麦考密克家族的统治地位的终结。在麦克弗莱的任职期间，据说在国际收割机公司内部高度决定一切，身高者大行其势。他毫不遮掩地提拔那些“（跟他自己一样的）身材高大的人士，他们无忌惮地大开玩笑，在员工中颇有威慑力，并单凭那铁塔般屹立的身姿就足以令所有人胆战心惊”。国际收割机公司由此变成了一个管理风格轻松活泼的“推销员公司”。公司的研究人员和生产人员不得不服从于推销人员反复无常的古怪念头，后者想为顾客提供任何可能的小配件。这些奇想怪念经常导致徒劳无功的浪费。令麦克弗莱大为苦恼的一个主要的批评意见是他对公司的财务及其他动作细节缺乏关注，并且，素质被证明比身高更为重要。

到1953年时，麦克弗莱面临着越来越严重的劳资纠纷、来自于约翰·迪尔的激烈竞争、战后经济繁荣期的结束等一系列严峻考验。这些变化莫测的时代形势毫无疑问地激发了他在写作“公司总裁们在深夜里想些什么”时的坦率和幽默。这本是他为刚刚完成芝加哥大学为期两年的管理培训班学业的商人们准备的演讲稿。在他作演讲的那个晚上，他们中没有几个人睡了安稳觉。

    当你掌握了基本的原则之后，经营一家公司的技巧的确并不是非常复杂。你所需做的就是生产出某些产品，然后以高于生产成本的价格将其卖给他人。这就是商业活动所有的原理所在，只不过这中间还有着几百万个细节问题。我最近看了一部戏剧，其中的某个演员非常好地总结了商业活动的基本问题。他说他花费了两年的时间来思考某种只需耗费一角硬币但却可以以一个美元售出的东西——那就是习惯的形成。

    因此，如果从商业运作的角度来看，经营一家公司或企业并不是难事。并且，公司的总裁事实上并不经常担忧那些绝大多数人都认为会困扰他的那些问题。例如，他很少会因为考虑资金问题或者是法律诉讼或者是生产或销售或运输或记账问题而长时间失眠。他完全有能力在正常的工作时间里处理好这些问题。

    并且，当他面临这一类问题时，他完全可以调动整个组织的能量、受过专业训练者的判断力以及过去的经验来为之服务。他可以借助于各种各样的帮助来解决这类问题。

    然而，的确存在另外的一些问题，是必须主要由他自己来应付的，他不得不汗流浃背地孤军奋战，不得不夙兴夜寐地苦苦思索。这些就是他在深夜里思考的问题。它们都是由于某个简单的事实引起的。对这种形势我可以一言以蔽之：

困扰公司的最大问题就是它是由形形色色的人组成的。

    你担任总裁的时间越长，这一事实就越是深深地烙刻在你的脑海里。这就是为什么你会失眠的原因。这就是为什么你的头发先会变灰，然后越来越稀少，然后彻底脱落，除非你足够幸运。

    你会悲哀地发现，尽管一个钻床从来不会愤怒生气，一个落锤永远不会对其他落锤羡慕嫉妒，人与人之间却并非如此。你会意识到尽管一个六角车床的某一部分运行了10年之久，但在某个时候突然转为运行另一部分时，并不会影响到它功能的发挥，并且，它也不会有任何的不乐意。但是，我们人类却绝非如此。我们都有着长年累月的习惯、积习和偏好。

    你会意识到当你和人群打交道时，你会碰到和机器打交道时同样的问题，包括预防性的检修、过早的退化以及彻底的操作失灵等等，只不过人类的这些问题更加难以解决。

    你会发现问题变化迅速、技术日新月异、产品可以在几个月的时间里更新技代；但是，不幸的是，人类的变化却是如此缓慢——如果说他们在变化的话。并且，你无法像重新改组或重新整顿工厂那样轻松频繁地来重新改组或重新整顿你所在公司的人力组织。

    我们在这个国家构建了一种极其复杂的经济体系。大约是在过去的40年中，这种体系已经从足球教练在他们的专业领域里所称的一部制体系发展到了现在的将近30部制或40部制体系。

    之所以如此，是因为我们将由古典经济学家率先描述的劳动分工原则推行到了极致。我们从最初的那个产品全部都是由某个工匠制造、他个人负责了整个生产过程的年代发展到了现今这个几乎每个产品的每一部分的每个细小环节的操作都由不同的人负责的年代。我们现在的生产流程是如此地专业化，以至于通常是由机器完成所有的工作，而工人仅仅是在旁边负责照管和维护而已，正如在制造螺钉的流水线或者是自动螺旋机上那样。在美国，由于劳动分工达到了如此细致的程度，它对工厂的工人造成的影响就是劳动力划分的细致程度达到了无以复加的地步，他们简宜是被分裂成了原子，而不仅仅是一般的划分。

    社会学家、心理学者以及商业活动中实际的操作人员已经意识到了这种过于专业化的分工倾向所导致的某些问题。大致来说，这种倾向对于操作机器的第一线工人或者是在装配流水线上工作的工人所造成的消极影响主要包括了通才的缺乏问题、多才多艺人才的丧失问题、个人成就感的缺乏以及对个人技术的自豪感的丧失问题、由于重复性劳动所带来的疲乏厌倦问题、以及其他的种种问题。

    我在这里想要指出的是：直到现在我们才意识到这种对劳动力的过于细致的分工所造成的消极影响并不仅仅局限于生产第一线的员工。事实上，我们的管理工作也已经变得过于专业化，这些同样的问题也已经蔓延和渗透到了管理阶层中，甚至可以说是影响到了高层的经理人员。尽管从总体上来说，所有层级的管理工作(包括高层经理的管理工作)的专业化势头要落后于设备和员工的专业化势头，但它却是完全沿着与后者同样的轨迹发展的，并且越来越多地导致和诱发了同样的问题。

                   一把优质的旧式折叠刀

    在我看来，一家现代公司的总裁所扮演的角色颇类似于一个在圆形表演场上表演的马戏团的指导者。我们成天都坐在我们的凳子上，而在我们的周围，一会儿是这个精彩的节目，一会儿是那个精彩的节目，众多的节目令我们眼花缭乱、目不暇接，对于其中的一些节目我们也只有模糊的概念。而对于任何一个单独的节目来说，都有一个与之相对应的专家。

    在公司内部，我们有着各种各样不同专业的工程师。我们的律师种类鬃多，从从事专利法的到从事海事法的不一而足。我们既有市场分析专家、销售专家、公共关系专家，也有信用调查人、冶金学者、专门从事工时研究的工程师。此外，我们还有会计师、经济学者、统计专家、采购代理商、交通专家以及化学家等形形色色的专业人士。

    毫无疑问，所有这些人都是值得拥有的。他们中的每一个部是公司正常运转不可或缺的因素。所有的人都能经常性地体现他们的价值。但是，现在就涉及到这样一个问题，公司总裁的最大职责就是充分地了解所有这些专家的特长，从而在出现一个问题时他能够分派合适的专家去进行处理。在现实生活中，我们可以看到有许多人酷似爱德温笔下那个著名的画家，后者只会画船而不会画马，当一个顾客坚持让他为自己的马画一幅画时，画家回答说：“好的，没问题。不过这匹马画出来肯定是像一只船。”

    公司的总裁就像是一个面对巨大的工作台的工人，他的惟一愿望就是他能够找到合适的螺丝钉来完成某项特定的工作。肯定存在着像我这样的一些总裁，他们有时候期望能找到一把带有12片刀刃和一个螺丝锥的优质的旧式折叠刀，从而能够以一种马马虎虎还过得去的方式处理绝大部分工作。

    由于商业活动对这些专家存在需求，因而学院和大学成千上万地制造他们。如果我们需要一个优秀的成本会计师，随时可以供应。如果我们需要一个商业心理学者，肯定也可以找到。如果我们需要一个用最前沿的科学方法预测市场前景的人，同样有许多现成的符合条件者。到现在为止，似乎一切都还不错。但那仍然不能保证公司总裁可以在夜晚高枕无忧。总裁在找到合适的人运行某个部门的业务这一点上并没有太大的困难，因为这样的专业人士几乎是比比皆是。但是，他仍然在深夜里辗转反侧，其原因就在于他发现要找到那种知识面更广、实用技能更多、阅历更丰富、有着足够的深厚背景来独当一面、统领本部门的发展的高层管理人员简直是有如登天之难。

    当我们把专业化倾向引进管理阶层中时，它所带来的积极因素和消极因素又各有哪些呢?就积极的一面来说，一个最大的好处就是通过把某个人的工作限定在某个相对较为狭窄的领域，从而可以使得这个人成为所在领域真正的专家。相应地．他有可能在这个领域取得许多具体的进步。由于从最初的时候就在所受教育和工作安排上奉行专业化原则，因而老板就无需花费大量的时间和金钱对他进行全面的培训，由此可以大大节省公司在这方面的支出和成本。由于他在刚刚加入公司时就是以一种现成的专家的形式出现的，相对于那些不是奉行专业化教育原则的人来说，他可以更快地投入工作角色并发挥作用，而这通常就意味着他可以比常人在更小的年龄上获得更多的收入。对于他来说，这无疑是一个颇具吸引力的诱惑，同时也是他为什么选择专业化的原因之一。

那么，专业化的消极影响又体现在哪里呢?毫无疑问，专业化的最大缺陷就是在这种模式下的管理人员都是视野狭窄，见识闭塞，知识面不广，缺乏全局眼光，只有在极个别情况下才有可能出现例外。专家的世界是一个狭隘的世界，而这样的世界塑造的通常是思想偏狭的人。专家通常不会从全局角度客观地来看待商业活动，他往往缺乏对事务的全盘考虑和统筹规划。他在判断美好与邪恶，正确与错误时，更多的是从他特定专业的狭隘标准出发。

    我们在实践中不难看到这样的客户赊账主管人，他在工作中所关注的重心并不是在不同的条件下如何达成尽可能多的有信用的交易，相反地，他的目光仅仅局限于手头过期账单的比率以及在将来的某个时候的某项交易中自己是否会遭 到上级的批评。

    我们也看到过这样的时间一动作研究专家．他只知道牢牢地抱住他那一套所谓的规则定律，至于这种死板的规则定律是否满足员工的一般需求，是否会因为他的行动而使得一个有3000名员工的工厂关闭停工，那都一概不在他的关心之列。

    我们还常常可以发现这样的推销员．一旦他的某位客户哪一天突然兴起要求改变产品的款式，他就会希望公司能够在一周之内重新设计一套复杂的机器，而一旦这个愿望无法实现，他必定会对负责设计的工程师们怨声载道、漫骂责备。而在工程师中也不乏这样的人，他固执己见，自认为自己才是判断产品好坏的惟一仲裁，即便顾客们并不喜欢这种产品。此外，也不乏这样的制造商，他时时抱怨为什么我们不对他的工厂投以致百万美元的巨资，而压根不考虑他的产品早就已经在市场上滞销。

    在从事公共关系活动的专家中，这样的人也并不鲜见，他每日的生活就是对各种各样的工会条约作刻板枯燥、墨守成规的解释，他从来没有离开他的办公桌，亲自到生产实践中听一听那些在他的工厂里工作的员工的牢骚和抱怨。

                   中层管理准则

    如果站在高层管理人员的角度来看，这种个人权野的狭窄性，这种从自己的专业领域的特有标淮来衡量一切的倔狭做法，是导致专家在公司整体发展的过程中所起的作用大打折扣的基本原因。除了极个别的情况之外，这种专业化倾向必定会成为专家发展到一定地步之后进一步前进的障碍。   

由此，这就为公司总裁在构建他的高层组织体系时提出了一个难题。由于当前所处时代的一致趋向，他发现在那些还没有攀升到高层管理体系的管理人员中，在某一领域学有专长的专家是越来越多，而具备全局眼光的通才型管理人员

  则是越来越少。而在这些形形色色的专家中，一部分他是根本没法进行提拔的。即便是有可能进行提拔的另一部分，如果他真的对其委以重任的话，他也不得不要求他们长期养成的思维和行动习惯发生急遽而剧烈的转变。但对于专家本人而言，这既有可能是一个令他们担忧的问题，也有可能完全在他们的关心之外。不过，在绝大多数情况下，我相信他们是关心的。当然，不排除在现实中有这样的人，他们在自己的专业领域小有成就之后，就固步自封、怡然自得，不再对生活有更高的要求。但是，在那些真正具备真才实干的人中间，不管他们是否是专家，我们通常都可以发现那种进一步追求卓越的雄心壮志。而在这种情况下，专业化通常会成为一个令他们大为沮丧的障碍。

    由此我们就面临了一个两难困境。前面已经说过，有许多专家是属于总裁无法进行提拔的那种类型。既然他们没有升迁的机会，那这些成熟的专家自然而然地就会变得性情乖戾，动不动就发小脾气。

    此外，对于专家并且相应地对于组织来说，还存在另外一个问题。这一问题的产生主要是基于这样一个事实：专家对他自己的专业领域的知识要比他的上级或者是组织中的任何其他人都更要精通。这样一来，自然就会经常出现这种情 况：组织发现了某个和他的专业领域相关的问题。于是这位专家提供了一个解决方案，从他自己的专业角度及专业实践来看，这个解决方案可谓天衣无缝、尽善尽美。但是，高层的管理人员并没有采纳这个方案。他们采用的是其他的解决办法。

    之所以会出现这种现象，原因既有可能是因为这位专家没有能够足够雄辩地解释和推销他的方案，也有可能是因为他没有考虑到那些在他的专业领域之外但和这个问题紧密相关的其他因素。总之，坦率一点说，这种情况的出现既有可能因为高层的管理人员的确比他高明，也有可能是恰恰相反——他们所知的根本不如他多。不管是基于哪种原因，对于他来说结果都是一样的。他的建议遭到了忽视，他的判断遭到了否决。而这通常会令他心灰意冷、很不愉快。

               领取高薪的办公室勤杂工

    在这一领域或许蕴藏着一个大有研究价值的课题，事实上，一些对企业管理进行研究的人员已经慢慢将他们的视角转移到这一阵地，他们开始逐渐关注起所谓的“中层管理”的管理准则，因为在中层管理阶层中，几乎包括了所有的专

  家，并且，专家是构成中层管理阶层的主要成分。

    对于高层管理人员来说，他们立足于全局和整体之上实施广泛的管理，运筹帷幄，统筹规划，雄姿英发。高高在上作出决策的是他们，因而他们的心态通常很好。对于生产第一线的工头、领班以及其他的低层管理人员来说，尽管经常可以听到提请对他们的工作心态进行关注的呼声，但是，不可否认的是这些第一线的管理人员都有着特定的职责和任务，并且，他们所处的位置恰恰是员关键的生产位置。因而，尽管他们平常可能有着诸多抱怨，但他们至少是切实参加和融入了具体的行动之中，从而可以得到许多安慰和调剂。

    但是，对于处于管理金字塔的中间层级的人员来说，他们既不高高在上地作出决策，也不负责这些决策的具体实施。他们很容易就感觉到自己的才智和判断既不是公司所需要的，也没有受到任何的尊重，他们所受的训练和丰富的经验被忽略漠视，他们并没有在任何程度上真正地参与公司的管理活动。他们通常会认为并且经常把这种感觉表达出来，那就是他们不过是领取高薪的办公室勤杂工。

    所以，这些就是为什么许多公司总裁在深夜里辗转反侧、无心睡眠的原因。他怎么样才能既保持住那些因过于专业化而无法给予提拔的专家们的工作兴趣，又能充分利用他们的专业优势和专业特长呢?一方面，为了保证公司的正常运行，专家们的专业技术绝对是公司不可或缺的依赖因素。另一方面，公司的总裁不得不从某个地方获得未来的高层管理人员。并且，如果他具备某些管理准则的话，这个地方通常只能是在现存公司的组织体系内部。

               流着山羊血液的绵羊

    要描述问题无疑是轻而易举。但是，一旦某个人提出这样一个简单的问题“我们应该怎么办?”时，前提立刻就变得模糊不清，气氛立刻就变得尴尬不安。

    迄今为止，提供的解决方案之一就是从人们参加工作之前所受的学校教育入手。例如，近来我们就可以发现某些工程院校和其他一些技术学校在这方面作了初步尝试，它们在学生的课程设置中增加了文科课程的比重，希望以此培养出来的学生既是有着高深专业素养的工程师或医生或其他专业人士，同时又是有着一定人文素养的全面发展的人才。我个人认为这是一条大有希望的途径。

    此外，在最近几个月我们还听到了许多由企业的高级官员所作的演说，这些演说指出了实施全面教育的必要性，并着重强调了文科院校不仅仅对未来商业的发展而且对未来整个国家的发展都具有极其重要的意义。我们的国家就跟我们的实业界一样，同样深受过于专业化这一问题的困扰。

    不过，令人沮丧的是，我们这些公司的总裁们在实践中并没有把这些在演说中大声疾呼的观点付诸行动。尽管我们中的一些人的确是投入了资金资助文科院校的发展，但是，我们并没有为这些文科毕业生提供工作机会。

    1953年4月的《财富》杂志详细列举了到大学校园寻找人才的商业猎头在一些教育机构的实际活动和表现。例如，在耶鲁大学，根据1950年的统计，66个公司招聘人员中只有18个愿意与文科院系的毕业生进行交谈。在1951年，这个比例下降为15：91。而到了1952年，更是进一步下跌为16：117。在霍布金斯大学，相较于工程、化学或其他专业的毕业生，今年200个招聘人员中只有16个对文科毕业生感兴趣。

    因此，情况非常明显，我们在这一领域并没有取得实质性进步，如果我们想要让局面有所改观，前提条件是必须先转变我们的观念和看法。这些毕业生都是大有前程的年轻人，他们有一种汲取知识的欲望。他们明明白白地看到了正在发生的转变。并且，只要我们的招聘政策没有与高层管理人员的思想和言论保持一致，那么即便我们再怎么声色俱厉地大谈过度专业化的危害，专业化的程度也只能是越来越严重。

    人们所提供的另外一种建议就是对那些已经参加工作但尚还年轻、有能力接受新事物并发生转变的专家们进行改造，通过为他们提供广泛的培训及更广阔的视野，使得他们不再局限于自己的那棵树上，而是看到了整片广袤无垠的森林。

    这种改造通常是通过一种被称之为“训练”的方式进行的。“训练”的基本内涵就是挑选出那些有发展前景的年轻人，让他们在商业活动的各个环节中依次呆上一段时间，由于在各个不同的工作岗位上都有相当一段时期的体验，因而   他们就会对每个岗位的工作性质都有切身体会和相应的把握。它最大的好处就是通过切身经验而不是书面教条来培养人。不过，这样做的困难之一是每个人很快就可以清清楚楚地发现某些人在接受“训练”的名单之列，而另外一些人则没有这种机会。你在你的那些年轻员工之间人为地作了一种绵羊一山羊的径渭分明的划分，而那些被你划为山羊的人可能并不喜欢这种身份。并且，毫无疑问不能排除这种错误的发生，那就是有的时候你会突然发觉某只绵羊身上竟然沉着山羊的血液。

                  回归校园 

    除了以上我们所说的两种方案之外，对同一个问题提出的又一种解决途径是把管理人员送到高等院校接受培训。我们通常可以将这一原理表述如下。公司的老板说：“这是一个迄今为止已经取得了一定业绩的年轻人。尽管他身上可能存在某些我们至今还不知道的缺陷，不过，就现在已经掌握的资料来说，他看起来似乎有可能获得进一步的发展。他或许的确是大有潜力，或许已经是江郎才尽。无论如何，培训总不会有坏处．而是大有好处。因此，我们将送他去接受培训，为他未来的发展提供一个机会，至于结果如何，我们将拭目以待。”

    就我个人的观点来说，我认为这第三种途径是解决问题的最合适的、最有希望的途径。并且，在我自己的公司内部，迄今为让的结果也表明了这一点。

    总之，通过这种方式或那种方式，我们需要培养出这样一类商业管理人员，他们在认真努力地学习了所有的球都是圆形的之后，不会在第—次碰到一个四方体时目瞪口呆、手足无措。并且，我可以打赌他会碰到这种四方形的球，因为我们生活在一个如此错综复杂的世界——一个精神和道德问题比经济和技术问题还要多的世界。如果我们想让现有的这种商业体系一直延续下去，它就必须由那些能够得心应手地处理好所有问题的人员来进行运转。   

生活在当今以及可预见的将来的商人们将有必要学习怎么样来赢取利润以及为什么赢利会对所有的人都有利。这是显而易见的。此外，他们也需要知道怎么样与他人融洽相处，怎么样才能把自己与他人的努力聚集起来，不管这个他人是单独的个体还是由众多人组成的群体。最后，每一位商人还需要对他所置身的社会有一个充分深刻的认识，唯有如此，他才能够明智地跟上社会的变化，根据改变了的条件调整自身及所在企业的发展，并确信自己所从事的事业能够最大限度地服务于社会。

    这些就是当你登上总裁的高位之后在深夜里苦苦思索的一些问题。我衷心地希望你们能够比我找到更好的答案——并得到更多的唾眠。