最重要的管理原理
阿尔弗雷德·小斯隆
阿尔费雷德·小斯隆（1875-1966）1923年，小斯隆被推选为一个被形容是“没有指挥的管弦乐队”的公司的总裁。根据小斯隆本人的说法，这个公司“在管理上任人唯亲，各个部门独立为王、各成体系，与总公司讨价还价。”小斯隆所说的这个公司就是通用汽车公司，它由实力雄厚的杜邦家庭进行控制，该家庭最近才解雇了小斯隆的前任——通用汽车公司的创始人威廉·杜兰物。事实上，把小斯隆引进——或者更确切地说是买到——通用汽车公司的正是杜兰特本人。在1895年从麻省理工学院毕业并获得电机工程学位后，小斯隆加入了位于新泽西州东北部港市纽瓦克的海厄特滚柱轴承公司，这个公司在当时主要是制作台球。他很快就以5000美元的投资成为公司合伙人之一，并促使公司的业务重心逐渐转向为汽车工业生产滚珠轴承。1916年，杜兰特也转向这方面的发展，并以1350万美元的代价收购了这家公司，小斯隆随之转为通用汽车公司服务。
在接任通用汽车公司总裁一职后，小斯隆全力以赴地开始推行他那颇具独创性的“在协调控制基础上的分权体制”计划，以便消灭公司内部的重复劳动和无意义的浪费。在他看来，他的组织蓝图是部分借鉴了美国的宪法体制。在小斯隆的管理理念中，获得成功的最重要的也是最明确的两个因素是机会和动机。分权体制为人们在公司的管理层级上的攀升提供了更多的机会，而基于工作效率和成本削减基础上的具备激励性的补偿机制的建立则为员工提供了工作动机。
在为通用汽车公司掌舵30年之后，小斯隆撰写了《我在通用汽车公司的岁月》这本书，该书立刻在全国各地畅销，并成为了对管理实践具有重要意义的宣言。尽管这本书早在正式出版的1963年前10年就已经完成并或以付印，但小斯隆一直拒绝将其公开出版，直到书中提到并作出评判的所有人都去世为止。这本书可谓是他的管理哲学的扩展和延伸，其中包括了“一个经理不应当当众批评下属”等管理思想。我们下面将要看到的节选写于小斯隆刚刚担任通用汽车公司总裁一年后的1924年，但是，他的管理原则在其间早就已经展示得淋漓尽致。
每一位管理人员都不得不迟早承认他本人并没有能力完成需要做的所有工作。除非他认识到达一点，否则他就只是一个个体，只能拥有单个人的力量，但是，在他意识到这一点之后，他第一次变成了管理人员，变成了一个掌控众多人的强大力量的人。对于我个人来说，这个必要的转变发生在我协助约翰·海厄特先生改进和完善台球的制作工艺期间，一直到现在为止，其中的一些专利仍旧是以他的名字命名，而另一些则以我的名字命名。诸如这一类的需要进行专注研究的工作可以由一个个体来进行实施。
然后，突如其来地，汽车工业出现在地平线上。我们发现，再也不能仅仅局限于为体育运动制作台球，而是应当适时地作出转变，为前景更加广阔的汽车工业制作滚珠轴承。
旋转轴承在当时并不像现在所认为的那样是理所当然，它的出现是建立在冲破重重阻力的基础上的。最初人们认为汽车就像四轮马车那样应该有一个简单的涂上油脂的轮轴，因而第一批轴承的设计就是按照这个设想进行的，但是，随着汽车速度的不断加快，这个设想很快就破灭了。我们所生产的滚珠轴承受到了那些作为开拓者的汽车制造商的很大欢迎。
通过停止和结束长期合同，我个人可以完成绝大部分的销售工作。在这里，我又一次可以作为一个个体自力更生地获得成功，并且，当我回到工厂时，我甚至可以帮助进行工场的设计和布置。
但是，一旦涉及到生产问题时，单凭个人的才干立刻就无能为力了。海厄特和我都无法亲自制造所有的产品。如果我们想要及时地完成任务，我们就不得不依靠其他的个体，并激发他们的个人积极性，也就是说，我们的工作的完成必须依赖于众多个体的联合努力。
一直到那时为止，我都是一个工程师、一个设计师、或者说是一个推销员——而不是一个经理。即便一个刚处于萌芽状态的不成熟的经理也必定知道怎么样激发那些和他一起工作的员工的个人积极性。
当然，这种心态的转变不可能在一夜间突然发生。就像决定是否为了让一个男孩学会游泳而把他扔到水中一样，我们也或多或少地经历了一段踌躇犹豫的时期。但是，在这一痛苦的挣扎阶段之后，我们彻底地领悟了下面的原理，那就是许多工作必须由另外的人来做。而为了达到这个目的，我们不得不找到一种途径来激发他们的积极性。
迄今为止，这仍然是我所学到的关于管理的最重要的原理——让人们在带有个人的热忱和积极性去思考和行动的同时，彼此团结，相互合作。
这一原理在我所领导的下一个较大规模的单元中同样适用并具有重大意义，而在下一个更大规模的单元中同样也是如此，依次类推，不一而足。我发现在所有的商业活动中，不论是生产、设计、购买或者销售，这一原理都非常重要，即便是在单元只包括了很少的几个人时，同样也是如此。事实上，这个管理原理或许是联系我们所有形形色色或大或小的单元的一个链条。
在我看来，如果缺乏激发个人积极性的这一原理，我现在所领导的组织是根本无法正常运转的。
当通用汽车公司刚刚成立时，它是一家控股公司，拥有所有的股票或者说控制着各个不同单元的股票。而在现在它彻底拥有属下这些公司的资产，在作为一家控股公司的同时，还变成了一家经营性公司。公司各部分之间的联系变得越来越稳固紧密。但是，有一样东西我们始终没有进行强制性的合并。尽管为了建立统一的财务管理体系，我们把许多工厂以及以前保持独立地位的公司的现金资本都合并了起来，但是，我们从来没有把各个不同单元的人力资源合并到一起。我们放手让各个人事单元发展自身独特的组织精神和积极性。例如，我们现在的卡迪拉克单元就不纯粹是一个工厂或设备的问题，它甚至也不是一个设计或专利的问题，从本质上来说，它是一个人员的问题。我们可以摧毁所有卡迪拉克生产基地的建筑物，但是，只要还拥有人力资源，卡边拉克车就必定还是完整无缺，因为这些人力资源是专门制造卡迪拉克车的，他们在生产和装配这一车型的团队工作中合作默契，并被让他们生产的产品出类拔萃这一崇高的目标聚集到一起。他们被给予足够的创造空间，可以充分地发挥自身的积极性和主动性，因而他们感觉这就是他们自己的事业。同样地，在生产别克车和我们的其他任何车型的工作单元中，情况也是如此。每个工作单元都是通用汽车公司不可或缺的一部分，但是，它们之间的关系并不是合并的关系而是协作的关系。它们就像是一支军队的各个军团或者说是一个军团的各个连队，所有的单元都有着共同的目标，但各个单元必须保持自己鲜明的特征和积极性。
正是通过这种方式，我们顺利地完成了绝大部分工作。每个单元在整个生产流程中都要承担待定的任务。事实上，我们的每个生产单元在现在都要生产一种专门针对某个特定消费群体的产品，其中，不同消费群的划分主要是依据产品的一定的价格等级，其范围从低于1000美元到高于3000美元，不一而足。在现今，我们的产品中没有一种是和同一价格等级中的其他产品相竞争的。每个生产单元都有着自身范围明确的职责，而这种职责又是和其他生产单元的工作职责良好协调在一起的，正是因为如此，我们的员工都乐意在保持个人的积极性履行自身职责的基础上，和其他生产单元的员工密切协作。
情况显而易见，我们面临在两种对待员工的不同态度之间作出取舍的艰难选择。我们不得不在两种组织类型(合并的或协作的)之间作出选择。
在其中的一种组织类型中，政策和方法都是由高层决定，命令和指示则是层层下达。
在另一种组织类型中，管理是自下而上进行的，并能够激发个体的积极性和主动性。
我们最终选择了协作型的组织体制，这种体制甚至可以 在我们一些非常小规模的生产单元中实施。基于追求高效的原因，我们舍弃了那种把所有的生产单元合并为一个超大规模的组织的做法，而是故意把整个公司分解为许多小型的或 中型的生产单元的集合，各个单元之间保持紧密协作。
因此，我们就避免了大型商业组织的诸多弊端，而能有效地利用小型商业组织的众多优点。不管各个生产单元是有着各自总裁的独立的公司还是非独立公司，各个工厂的总经理都有着绝对权威。不管他的头衔是总裁还是总经理，作为各个生产单元的首脑，他都必须对该单元的生产活动，该单元的成功或失败负全部责任。
即便是在我们为其提供了来自总公司的推荐意见的情况下，各个生产单元的首脑仍然有着完全的自由来决定是接受还是否定这个意见——不能排除有时候他的确是会否定这个意见。最初我们的许多员工都认为这种设想太完美了，很难成为现实。一些人担忧尽管我们在形式上大张旗鼓，但未必会将它付诸实践。他们开始小心冀翼地尝试着放开脚步，作出一些重要的决定，但另一方面，他们密切关注着总公司的动态，随时准备着会收到否定他们的决定的命令，或者是与他们的决定相冲突的指示。
然而，他们所担忧的一切都没有发生。我们并不高高在上地发号施令。自从我成为掌控这家公司的最高首脑以来，我还从来没有发布过一个命令。
公司的总裁拥有发布指令的权力，但是，我从来没有运用过这个权力，我也不打算运用它。指令应该以一种不同的方式发出，关于这一点，下面我将进行解释。
当公司的经理们发现我并不颁布指令或否决令时，他们在作出决定时就能有更多的自信。只要确信他们的计划符合公司的基本政策，他们就可以立即将决定付诸实践。经过一次又一次的强化，他们在思考和行动时的自由空间越来越大，效率也越来越高。
有许多次，我都有一种强烈的冲动，想要介入他们的行动并按照我自己的想法更迅捷地完成工作，但是，最终我还是以耐心克制住了这种冲动。假定在什么时候我或者是来自于总公司的任何其他官员突然插手他们的工作，或者是颁布某个意外的指令，那势必会阻碍我们的发展。人们会因此更加疑虑重重、忧心忡忡。他们不仅会突然停止前进的步伐，而且会出现严重的倒退。他们会把作决定的重任全部推给我们。而对任何单个的人或者少数几个人来说，这种工作负荷未免太沉重了。
因此，有必要养成始终如一的习惯。我们无法做骑墙派或者是走中间路线。我们不能在这一时期推行这一政策，而到另一个时期又改弦更张，推行另一种政策。我们也不能主要是推行某一种政策而偶尔会出现例外的情况。
我们必须树立起绝对权威，并切实依赖员工积极性的发挥。
在许多生产单元，他们的权威地位是如此稳固，以至于我们不必强制他们在他们自己的单元内部运用那种经我们考察是如此珍贵的组织类型，尽管我们向他们进行了推荐。
我们想方设法地使这种强调独立和积极性的管理原则尽可能地扩展到组织各个层级中。即便是在处于生产第一线的机器操作工和纯体力劳动者身上，我们也激发了足够的积极性。
在激发员工积极性的同时，我们还需要团队工作。我们可以轻而易举地同时获得员工积极性和团队工作，即便是在最下层的工人之间也是如此。在我们的一些工厂中，工人的工资是根据他所在团体的总的工作量进行集体支付的。以一个由247个工人组成的团体为例，这个团体每天的工资就取决于经过流水线上最后一个人的成车的数量。团体中任何人所采取的任何能够提高产量的措施都有助于让他们所有人的工资袋都更鼓一点。我们对员工的收入并没有最高限制，相应地，员工对他们的工作量也没有最高限制。
这些人在工作中充分展示了积极性。他们同时也体现了团队工作精神。如果一个人能够帮助他的邻居，或者是更快地将一个没有经验的生手训练成一个熟练工，那他必定会在工作伙伴们的鼓励和帮助下采取行动。在短短的两年之后，许多团体的生产效率提高了好几个百分点。
我们同时也信奉其他方式的利润分享。为了和我们的员工建立一个共同的利益基础，我们“管理层”主动迈出了第一步，而不是坐等员工们从“他们的角度”出发迈出第一步。我们有一个专门为工人设计的收入及投资计划；有一个专门针对领取薪水的雇员和管理人员的红利计划；至于各大生产单元的经理们，则有一个专门针对他们的经理利润分享计划。
关于这些计划中的第三个，我们特意以书信的方式向公司的股东们作了解释，下面是从书信中节选的一部分，着重强调了为什么个人的积极性对作为整体的公司的成功具备极其重要的意义：
“在公司中大约有将近70个高级的管理职位，而对公司业务的成功管理和公司的顺利运转必须依赖于占据这些职位的人。从实践经验及日常的观察来看，如果我们能够通过将占据这些职位的人自身变成颇具份量的股东的方式而使之与现有的股东们形成利益休戚相关的合作关系，我相信那必将大大有助于他们对股东的利益形成一种更好的、更广泛的、更有共鸣的认识，从而大大有助于增进作为整体的公司的利益。”
“在一个通用汽车公司这样的巨型组织里，我们所面临的问题和所要处理的事务是如此纷繁复杂，我们的资本周转和各个工厂的运作必须符合作为整体的公司的最大利益，而不是单纯为了某个部门和单元的利益，我们的新的供应资金必须被投放到能够发挥最大效益的地方，正因为如此，找到和培养那些能够树立起正式权威并承担重大职责的人来占据和填补这些重要的管理职位具备非同寻常的意义。对于这些身居要职的经理来说，他们不仅仅应当高效地处理他们各自岗位和所在部门的紧急事宜，而且应当目光远大，充分地理解要协调好这个巨型的组织体系内的各个分支部门所必需的各项政策，从而确保对股东们的利益负责，让手中掌管的5亿美元的资本获得丰厚的回报。”
我们大量的员工就是由此从经济层面上被激发起个人积极性的。这种积极性随即被带入了他们的工作。不论是以哪种方式激发起的工作积极性，都会在职业生涯中的其他阶段继续得到发展，并切实有效地影响他的所有活动。
个人积极性必须和正确的原则相伴随。以我们的采购问题为例。毋庸置疑，在如此众多的生产单元中，我们的某些采购代理商的采购原则是模糊不清的或摇摆不定的。这一现象的后果明显地反映在我们的损失中。我们需要的是在正确的原则指导下的个人积极性。但是，这并不意味着我个人可以强制性地颁布某种原则作为必须遵守的法令，即便这种原则非常地正确。我无法跑到一个关于采购代理商那里告诉他在某种情况下应该如何行事，因为我是不可能有足够的时间每次都跑到他那里进行指导的。况且我对他的工作也并不熟悉。
整整一年，我们都在进行研究，力图找到一个解决的办法，并最终真的在无意之间获得了。我们成立了一个采购方面的由十个会员组成的委员会。其中的五个会员分别是负责制造汽车的五个主要的生产单元的采购代理商。这些生产单元占据了我们60％的采购业务。
在这十个具有永久性会员资格的人之外，我们还增补了两个浮动的会员名额。
除了我们的汽车制造工厂之外，所有其他的生产单元可以划分为两部分：一部分是专门制造诸如轴承和发动机等汽车附件的；另一部分则是制造诸如铸件和玻璃等不在公司外部出售的产品的。
我们在采购委员会所增补的那两个浮动的会员名额就被分配给这两部分生产单元，其中每一部分一个名额，但是，同样一个人不得连续两次拥有会员资格。
这个委员会每隔一段固定的间隔时间后就召集到一起，会员之间互相交流信息，并就一些重要的采购政策进行投票表决。
由此，我们获得了一个由10个人组成的能干的委员会，再加上依次与每个采购员之间的密切的个人联系。
在采购委员会决定重大政策时，浮动的会员并没有发挥重要作用，因为他们在委员会的时间并不长，但是，通过给予浮动的会员一个更广阔的视野，委员会对他们个人的成长却具备极其重要的意义。应当说，这是一种培养人才和在人才成熟之后及时发现他们的良好途径。
在公司内部，决定采购的大政方针的就是这个委员会，是总裁或者业务首脑。
总裁的工作职责的一部分就是在我们不同的工作单元的成员们之间发展商业政策。对于一个单独的个体来说．这份工作未免太艰巨了。这的确是一个沉重的负荷。如果我着手这项工作的话，我必定不能够完全胜任。任何一个试图承担起这份工作的人相信很快就会被送进精神病院或疗养院的。并且，事实上也不存在由单个个体担负起这一重任的必要。毫无疑问，我本人就不知道应当怎么样以个体的身份作为公司全盘政策的指导者。
如果想要让政策在商业活动中发挥正确的指导作用，这样的政策应当从何而来?答案只能是：来自于商业活动本身。而这也正是我们的政策的源泉。政策必须来自于那些每天都和实际琐碎的问题打交道的第一线工作者。它们必须处理工作实践中各种各样的问题，不论这是生产、销售、服务 或财务问题。如果某项政策不符合这些条件，那它就不是正确的政策。我们的政策就是来自于管理层级的底层。
组织中任何可能的大政方针都应当来自于底层，因为任何大政方针最终都将在也必须在底层贯彻实施，而如果这些大政方针本身就是导源于底层的话，它们在实践起来时也必定更为迅捷高效。
政策应当由制订它们的人负责实施。正如比任何人都更透彻地掌握某种机械的原理的人必定是这种机械的发明者一样．能够最深入地理解政策精髓的也必定是那群制订了这一政策的人。
我们的另外一个创新就是通过发挥参谋专家或顾问的作用，激发而不是抑制员工的积极性。我们有一群专门的顾问人员．他们直接隶属于总公司，并对所有的生产单元提供服务。在这群顾问人员中，包括了一个生产顾问、一个宣传顾问、一个销售顾问、一个采购顾问，以及相应的其他顾问。但是，在他们提供咨询帮助时，严格遵守了这样一条准则，那就是绝对不能把自己的建议强加给他人。
例如，采购委员会的浮动会员之一就是公司顾问人员中的一个成员。他是从采购顾问人员中挑选出来的。
考虑到他个人的学识才干、创新能力以及丰富的实际工作经验，他所提出的任何一个建议几乎都得到了员工的充分重视。他是他们的代理人和顾问，而不是公司或总裁的代理人和顾问。这种区别形成了截然不同的员工态度，并在实践 中产生了完全不同的效果。
由于我们所有的采购员在制订政策时有正式的协作关系，因而他们也非常乐意在每天具体的工作中建立非正式的合作关系。他们互相交换各自最近的价格信息。他们彼此磋商、互相交流，而充当中介作用的顾问人员则成了义务的票据交换所。
现在可以明白为什么采购问题很少困扰我了。因为它们早就已经由那些能够自始至终对它们施加影响的人员妥善地解决了。
在销售政策、服务政策以及宣传政策的制订过程中．我们采取了完全同样的做法，并且，我们仍然在不遗余力地把这种做法推广到其他领域。对于那些面临棘手难题的部门来说，一旦它们找到了适合自身特点的解决之道，工作局面就会大为改观，诸多问题就能迎刃而解。这种管理经验和技巧随之会水平地扩展到其他人员或生产单元，并在垂直方向上逐级往下渗透。
这种决策方法完全不同于那种由某个高高在上的领导一人拍板、并自上而下逐级传达指令的做法。即便假定某个人能够为诸如我们的通用汽车公司这样的巨型组织作出正确的决策，他也无法让全体员工带着必要的理解和热忱默契地接受这一政策或迅速地将其付诸实施。更何况事实上没有哪个人能够为诸如我们的通用汽车公司这样的巨型组织作出正确的决策。总裁的职责并不是事无巨细、无一遗漏地作出组织内部所有的决策，而是为从每日里具体的工作中产生决策提供必要的渠道。
在通用汽车公司内部，不同部门的员工之间互相学习、增长见识。我们的采购员们正在学习如何购买。例如．对存货清单控制的基本原则来说，无论花多少时间进行研究或通过实践加以检验都是值得的。我们手头所拥有的存货和出产量之间的比率正在不断地下降，而这并没有妨碍生产的连续性。投资利率的节省额是相当大的，但是，一个更重要的考虑是如何降低冒险性，减少因原材料价格的下降而造成的资金损失。一个月的供应额能够故不带损耗地彻底用完，而一旦遇到萧条时期，三个月或四个月的供应额部会积压成灾，即便以多么低的价格都无法抛售出去。
我们的采购员们正在学习根据生产的需要进行购买，而不是为了获取投机性利润而进行购买——这是又一个基本的采购原则。他们互相从对方身上学习到一些具备实用价值的实用知识，诸如在哪里可以来购到最便宜的原材料，哪一家公司提供最佳的交货服务，他们在哪里可以处理和转让多余的货物，等等。
每一种特殊和例外的情况都被精心挑选了出来，并层层向上汇报给最高层，这样子的话它们就可以返回给所有的员工．从而使他们都有所裨益。这种经验和教训变成了他们的共同财富。
在所有的商业活动中，99％都是程序性的。除了在总体上给予指导之外，它们并不需要管理人员特别的注意。只有那1％的例外情况是需要经理们给予特别关注的。
要处理好全部的100％的事务，事实上只需处理好那1％的例外事务。经理们所需做的就是找到和发现具有典型症状的个案，即在大量烦琐的一般程序性事务中确定例外事务，至于那些程序性事务，则放手让其在固有的轨道上运行。
对于那1％的例外事务，我们通常尽可能地让具体负责的一线管理人员进行处理。只有这样，高层管理人员才有可能顺利地开展工作。
我的总裁办公室的工作人员是相当精干的。这意味着我们并不从事许多涉及细节问题的程序性工作。事实上．这些琐碎的程序性工作从来不送到我们这里。我的工作任务相当繁重，但我的精力是花费在例外事务或提供建设性指导上的，而不是花在程序性工作或琐碎的细节问题上的。
同时这也意味着——对于我个人来说，这是比任何其他影响都更为重要的——我并不通过不断地询问细节问题以及要求他们提供汇报报告的方式来插手和干涉我的下属们的工作。我们要求所有的生产单元的主管提供的惟一报告就是每月一页业务报告。
尽管只是薄薄的一张纸，但在这一页业务报告里却总结了当月所有的重要情况，诸如手头的存货清单、营业总额、存货周转率、制成品总量及销售状况，等等。
每个月的业务报告都包括了刚刚过去的那个月的实际统计数据以及对以后四个月中每个月的业务预测及展望。在提供这些数据时，每个经理都不得不对经营中的重大环节及利润作出一个规划，并告诉他我们的计划。
每个经理所提供的以前的预测都和他后来的预测以及现在的业绩放在一起权衡比较，以此来形成一个被称之为是相当精确的报告。在对未来的业务进行预测时，我们的经理们正变得越来越精确。
个人积极性在我们的大规模的生产单元中所发挥的独特优势同样也可以在我们的小规模的生产单元中看到。
我们的管理人员有时候会发现某个经销商手下尽管只有三个或四个推销员，但他们之间依然彼此较劲、互相扯后腿，而不是为了共同的成功而互相协作。当然，如果说那种通过专断的控制和支配来保证下届的积极性的旧式方法仍然能够发挥作用的话，对一个经销商来说，要让三个或四个工作人员服服帖帖、循规蹈矩也并非难事。
但是，问题在于即便是只有少数几个人时，那种专断的强制性管理方法也远远比不上激发个人积极性的管理方法先进。我们的经销商们提高他们的业绩的途径之一就是采取那种揭开蒙住了个人积极性的盖子的团队工作方法。正如我们在那些更大规模的生产单元中采取这种方法取得的鲜明成效一样．他们也通过这种方法获得了喜人的成绩。
在几个月前由我们的主要的经理们参加的一个会议上，我向他们提出了这样一个问题：“像我们这样一个联合的公司，是否已经建立了一套符合逻辑、没有重叠的科学的组织体制?”回答是“没有”，而补救的办法就是清理价格领域所有的重叠现象。
这就意味着每个经理都应当删除他的某些产品。当然，他们都不希望放弃传统产品及这些产品带来的个人自豪，这是人之常情。但是，为了公司整体的利益，他们还是走到了一起。他们挑选出了低于1000美元、1000美元到2000美元之间、2000美元以上这三种不同的价格档次上最佳的设计及款式，并废弃了所有重叠的产品。此外，对所有其他的价格等级，他们也采取了同样的措施。结果就是，生产线上的每一部分都扩大了规模和产量，而成本与价格则大大降低。
在通用汽车公司内部，每个人都是在制造同种类型的产品中最优质的产品，都是在生产或推销他最得心应手的那类产品。
随着我们发展的步伐越来越快，我们的员工对他们自身的能力也越来越有信心，相应地，他们在生产、销售和赢利方面也取得越来越骄人的业绩。
在1921年1月，我们尚还是一个各生产单元之间组织混乱无序的公司。到今天我们已经拥有了一个精干高效的工作团队。我们的团队大约是从1923年1月开始阔步前进的。此后我们的发展可谓是日新月异、一日千里。
在1923年的最初六个月，我们的销售额直线上升。我们降低了产品的价格，但依然获得了可观的利润。较低的价位大大扩大了我们的市场占有份额，这是为日后的稳步发展进行的良好投资。在工厂工人的密切协作下，在各个工厂和代顿的实验基地的工程师们进一步改进了车型设计，而经过改进的车型很快就被投入生产。
这些改进措施大大刺激了我们的销售额，在1924年开始之前，我们的某个工厂事实上已经预售了下一年全年的产品，当然，生产部门向我们保证他们会尽快建立一个新的工厂，以便应付源源不竭而来的其他订单。
