论领导能力
布勒·皮肯斯
布勒·皮肯斯（1928-） 皮肯斯被称之为是“公司强盗、专门溢价收买威胁吞并公司的绿票讹诈者、甚至是食人鱼。” 然而，就是这样一个人，宣称他在四年级时由于如此胆小害羞，因而在他被老师选中时不得不哀求同学替他大声地朗读家庭作业。在此后的几年中，由于某些原因，他显然已经摒弃了自己的内向性格而成为一个咄咄逼人、拒绝在任何事情上认输的外向者。在俄克拉荷马州州立大学地质学系毕业之后，皮肯斯于1951年作为一个勘探油井地址的地质学者加入了菲利普石油公司，这也是他生平所从事的第一份工作。但是，公司的官僚主义作风很快就令他心灰意冷，他随即于26岁那年辞职了。
带着他的妻子、两个年幼的孩子以及尚在母腹中的胎儿，皮肯斯踏上了艰辛的创业之路。他开车四处漫游，足迹遍及了得克萨斯的每一寸土地，勘探最理想的石油储藏地以及最佳的钻孔位置。在这个过程中，他经常是风餐露宿，或者就蜷缩在旅行车里过夜。1956年，他找到了两个合伙人，并筹集到2，500美金的起步资金，由此白手起家创建了自己的公司，该公司在日称之为台地石油公司，并发展成为美国规模最大的独立私营的石油和天然气公司。名声鹊起的皮肯斯很快就开始和美国最著名的商界精英及实业界巨头们交往，但是，在他看来，这些声名卓著的执行总裁们仅仅对进一步增加个人收益有兴趣，而对于公司的股东们以及普遍意义上的美国公众的利益则漠不关心。他认为：“绝大多数公司都在挪用和私吞你的资金。在现有体系下这是合法行为，这种数量客观的罪恶每天都在重复着……”当皮肯斯把批判的矛头对准那些领导者懦弱无能或管理不当的公司是，他意识到“我们可以在思考时更加敏捷深入，在工作上更加勤快努力，在策略上更加精明狡诈，所有这一切的综合将打败世界上所有的金钱。”
皮肯斯冒了很大的风险进行投机，对于那些在他看来是管理不当并有意获得控制权的公司，他不惜投以巨资，然后采取强硬的手段对其进行改造重组。然而，他在进行数百万美元的投资时并不是随心所欲、孤注一掷的，相反地，在他巨大的赌注后面是小心翼翼、精打细算的财务分析；正如他在勘探油田时独具慧眼一样，他在寻找没有被正确估价的公司时同样是别具匠心。这种在大事上的大刀阔斧的作风和细节上的小心翼翼的论证在他身上得到了完美的结合，正是这种看似矛盾的动态结合充分体现了他的管理哲学。在“论领导能力”一文中，皮肯斯进一步发展了他的两分法理论，即在采取钢铁般强硬的领导手段的同时，不时地采取怀柔手段和宽松政策。
在过去的几年中，有关管理的理论已经有了诸多阐述：x理论、Y理论、领导方格模式、目标管理，等等。最近，甚至还出现了一本告诉经理们如何在短短的一分钟内奇迹般地学会高超管理技巧的书，就如有一位圣人莅临我们的工作场所，只需用手往我们的额头一指每个人就茅塞顿开、醍醐灌顶一样。此外，诸如告诉我们应该怎样穿着打扮、怎样整理我们的办公用具、甚至午餐应该点什么样的菜的其他读物更是形形色色、不胜枚举。坦率地说，我个人认为这些理论要么过于深奥，要么流于言表，它们中的绝大部分都只是一种对时间的浪费。在实践中存在三种管理类型。一些人能够准确地预见到即将发生的变化并加速这一变化的进程。另一些人在变化已经到来时有所察觉，从而可以在还不太迟的时候作出相应的调整。还有一些人从来没有察觉到发生的变化，因而他们也压根不会调整自己。其中，最后的这种类型总是被时代的大潮挟裹而去或者是为日新月异的变化所倾覆，并且，它通常总是涉及了某位傲慢无礼、刚愎自用的领导者，后者我行我素，多年来沿用一套一成不变的陈规旧习．并最终随同这套陈规旧习被送进了历史的垃圾堆。永别了．不能灵活应变的管理模型！
一个人的管理风格是那些你所知道并推崇的其他人的管理风格的精粹的融合，在这个基础上，你最终能形成自己的独特风格。所谓的布勒·皮肯斯式管理风格的形成可追溯到我在得克萨斯州北部如锅柄状延伸的地区、墨西哥湾以及加 拿大的油田上辛勤开拓的时期，并经历了一系列漫长的经营和交易过程的考验。
作为一个睿智的女人，现已退休的格蕾斯·霍铂是美国最知名的女海军上将。她的下面这句话简洁地表达了我的管理哲学，“所谓的管理并不是管理人，而是管理事。你需要的是领导人们。”毫无疑问，她是对的。
我从来没有有意识地想去管理任何人。我只是想方设法地领导他们。
领导能力是一种很难定义的东西。当你被这种能力所包围或者是你亲眼目睹它时，你就会有深切的体会。我一生中碰到了许多优秀的领导者，从我在读高中时的老教练到罗纳德·里根到现在在台地石油公司工作的一些年轻人。我亲眼目睹了他们如何激励和鼓舞着其他人前进。我知道作为一个领导者的重要内涵存在于你自己的大脑中在想些什么——你对自己该做些什么，而不是你对他人该做些什么。
领导能力的一部分就是不断冒险，对你自己建立信心。在你的一生中，你不得不多次扮演学徒的角色。假如你能够给我举出一个从来不想当学徒的人的例子，我也必定能够毫不犹豫地告诉你这个人永远都不会有所作为。如果你想玩高尔夫球，你不得不以学徒的身份来学习如何打球；如果你想进入一个新的团体，你同样不得不以学徒的身份来学习这个团体的规章制度。那些对自己缺乏信心的人很少有去做学徒的勇气；他们害怕自己会遭到失败。但是，也有一些人满怀信心、毫无顾忌地去尝试、去创新，并不断地取得进步。
在美国的实业界，那些缺乏信心的人的身边通常充斥了一批惯会溜须拍马、阿识奉承的小人，因为只有这样才能满足他们的自负心理。如果我的管理风格是到处支使他人，你可以以你的生命打赌这种作风会在组织上下到处盛行。在台地石油公司，那些才干卓著、能力一流的人会发现他们的学徒期短暂得令人惊讶。只要你具备相当的条件和能力，你就可以在管理层级上迅速地攀升，因为在权力金字塔的顶峰总会有你施展才华的空间。
领导能力是那种把良好的意图转变为积极的行动的品质；它能够将一群散漫的个体组织成一个强大的团队。无论是在商业活动中还是在政坛风云中，我早就已经认识到人们热爱一个高超的领导者。他们喜欢有魄力的举动。
你的领导必须建立在以身作则的基础上。你并不高高凌驾于你的职员之上作威作福、发号施令，但是，这也并不意味着你用虚假的表扬和赞誉来为他们打气。
在台地石油公司，我们的工作是相当辛苦的——漫长的工作时间，紧张繁忙的决策分析。当众议院和参议院的与会者在1986年8月16日的那个星期六就新的税收法案达成一致的妥协方案时，我们公司的五位高层管理人员次日一大早就赶到了公司，密切关注这个法案将对我们造成什么样的影响。我们在绝大多数星期天都要加班——而这并不是因为我的硬性规定。任何一个周末，车库里总能看见车辆，它们的主人在公司里处理那些无法拖延到周一再去办理的紧急事务。这种现象在公司上下都极为普遍，而由此所得的回报也是和付出的努力成正比的——不仅仅体现在经济效益上，也体现在个人的职业成就感上。如果你不是一个员工，你就无法体会到我所说的这种感觉。
你可以做某些工作来建立一个组织，这样的话，领导能力就可以在各个管理层级上发挥作用。
把你的注意力集中在组织目标上，而不是在组织规模上。你不能用规模来衡量一个地方，除非它是一个露天足球场。
在台地石油公司，你会发现我们的人手相当精干。只有这样，人们才能拥有更多的发展机遇，并在办公室政治上花费较少的时间。如果你害怕自己会成为出头鸟，你将不会花费大量的时间仔细盘算自己在团体中应如何行动。我希望每个人都能坦然面对竞争和挑战，并拥有开拓和发展自我的无限机会。
想要找到一家规模庞大而运转高效的公司是非常困难的。我完全知道规模经济以及与规模随之而来的诸多优势。但是，如果你到公司内部深入地考察一下，你就会轻而易举地发现在大规模组织内商业活动是如何地低效。在绝大多数公司的官僚机构的内部，无所事事的闲散冗员要比正经工作的人还要多。尽管大型公司在建立巨大的装配线上独具优势，但是，它们在调整这些同样的装配线并使之适应变化的条件时却困难重重。由于和外面真实的世界互相隔离，绝大多数管理人员甚至注意不到正在发生的天翻地覆的巨变，更不用说一些细微的前沿变化了。在我们的一些主要公司的高层人士中，真正具备远见和深刻洞察力的可谓寥寥无几、屈指可数。“美国人具有一种开拓精神，一种我们不得不将其击败的创新精神，”一位日本的官员在1939年如是说，他是在当时认识到了美国式资本主义的真正力量而有此感慨的。然而，时光并没有流逝多久，在美国的实业界普遍的惰性就取代了创新精神。一旦国外的公司在我们的国土上纵横驰骋，某些令人感到心痛的东西就清楚明白地揭示在我们面前。
汽车工业就是被官僚的惰性搞垮的一个典型产业。当美国的汽车制造商还局限于细枝末节的改进调整、安于小成、不思进取时，日本和德国的同行却在埋头苦干、卧薪尝胆、集中精力研制更先进的汽车，终至后来居上。当发现大势已去、优势尽失时，底特律的汽车制造商只能急急如丧家之犬，跑到华盛顿请求救援和保护。规模庞大给它们带来的所有后果就是应变迟缓、软弱无力。
在台地石油公司，我们的目标就是让尽可能少的人管理尽可能多的资产；相较于规模来，赢利是衡量商业灵敏度的更好的指标。在很早以前，我就下定决心要雇佣最优秀的人才，给予他们丰厚的薪水，为他们配备最先进的设备，提供最佳的工作条件，至于公司的规模则随其自然。现在，我可以说我手下的员工是历年来最优秀的；把这些优秀的人才聚集到一起花费了我几年的时间，不过，我认为这是值得的。
在领导过程中应忘记年龄界限，这意味着给予年轻人更 多的机会。我对年轻人有着特别的偏好，但我同时也认为所谓的年轻是一种精神状态。我所感兴趣的只是一个人是否能胜任他的工作。台地石油公司的员工们都深深地知道这一点，这是提高他们的士气的一种有效的推进剂。在台地石油公司中，所有员工的平均年龄是36岁。(人们开玩笑说，如果我退休的话这个年龄就可以降为31岁。)
年轻人有时候的确是有一点轻率卤莽，但是，他们通常很有创意，能够提供一些绝妙的主意，这很好地弥补了他们前面的不足。我在挑选员工时看重的是他们的智力、态度与抱负。根据多年的经验，我确信一个人可能在30岁时就暮气沉沉、心如死灰，也可以在70岁时仍然精力充沛、生龙活虎——这都完全取决于你自己。
许多年前，一个重要的大公司的执行总裁问我是如何招聘到手下的那些年轻人的。我的回答是：“就是诚心邀请他们加盟呀!这非常容易。”
在组织中不要拘泥于刻板的规章制度，应尽力创造一种平易随和的组织气氛。协商谈判是进行商业交易的自然方式。尽管书面文字是保存记录和记载细节问题的最佳载体，但谈话有助于思想的交锋，并能产生新的观点。在我们的午餐会中，常常会涌现出许多绝妙的思想，而午餐简单之至，只有一个三明治、一杯汤以及一个或两个好主意，并没有马提尼酒。
沟通对于一个组织来说至关重要——我所说的并不是那种正式的会议，而是高层决策人员之间经常的谈话。不管你们置身何地，谈话都应该随时随地发生。我自己每天就至少要和大卫·贝切尔德及保罗·该隐交谈两次，无论我们在什么地方都是如此。当比依和我到非洲去时，预期应该是有两周不能和外界进行通信的，但是，在我抵达博茨瓦纳的冒纳三天之后，我已经在电话里和大卫交谈了。
人们知道无论我多么繁忙，只要他们有事都可以和我交谈。我的这种平易近人的作风使得我可以密切了解公司的一切动态，因而，当需要作出决策时我早已成竹在胸，无须额外浪费时间来听那些冗长的介绍和陈述。
在存在良好沟通的条件下，就不会出现面对意外时的猝不及手。我讨厌这种猝不及手，因为它令我感觉自己没有掌控全局。
在台地石油公司，人员的晋升无须论资排辈、逐级递升。大卫·贝切尔德说他简直无法相信自己在加入公司后不久就已列席公司的最高级会议；他当时年仅28岁。当我们从事一项大交易时，提供的机会和挑战是如此之多，几乎任何人都可以站出来并说道：“我可以胜任这个。”
当人们和我的意见相左时，他们会直接地当着其他人的面表达出来，尽管是以一种充满尊敬的方式。作为公司的员工，你必须摒除那种和执行总裁持有不同意见的恐惧。我要求公司上上下下的所有员工都使用同一策略。如果你不赞成某个观点，要么是大声地说出来，要么是永远地保持安静。
当我在1956年开始爱德华王子岛的石油开采项目时，我所做的最初几件事之一就是把每天的往来通信都张贴公布在装有纸夹的笔记板上，从而使公司内部任何一个对此事关注的人员都可以一目了然。随着我们的业务规模的扩大，这种做法变得日益不切实际，但是，我在这里想要传达的信息是明确的：我希望所有人都能知情；这同时也是避免办公室谣闻和流言蜚语的有效手段。
避免失误的方法有千种万种，但是，回避灾难的最佳途径是保持顺畅的信息沟通。你并不需要身体力行地作出所有决定，但是，你必须保证广开言路、集思广益。如果你的下属足够聪明，他们必定会随时与你保持联系，而如果你获得信息情报的话，你也就是参与决策的一份子。在这个基础上，你可以很容易地作为下属的坚强后盾，并且，它可以有助于消灭事后批评。
你必须遵守游戏规则。每年我都要到大约20所大学对一万或更多的学生进行讲演。我对他们的创新意识感兴趣，他们则对我带给他们的丰富经历感兴趣。在演讲中．我所强调的一个最重要的观点就是他们无须为了在商业中取得成功而采取欺诈手段，甚至也无须放弃他们的原则。我告诉他们追求一门职业和打高尔夫球或网球并没有本质的不同。如果要靠违犯规则来取胜的话，那未免就胜之不武、毫无意义。他们完全可以在坚持他们所认定的所有原则的基础上来获得竞争的胜利。尽管这个道理听起来很简单，但是，学生们似乎的确是对这个建议非常欣赏。或许这是因为没有其他商人告诉过他们无须欺诈也可以取胜。
在石油行业里，可谓充斥了不遵守规则的诱惑和机会，但是我始终认为这是一种短视。我们立足于长远的持续发展，如果我们因一时把持不定走了捷径，那就会毁坏公司历尽辛苦建立起来的良好声誉。在公司的内部事务中，同样应当遵守游戏规则。在过去的几年中，有一种现象令我非常困惑不解：公司的员工在50岁时就被要求“提前退休”，而执行总裁却可以在超过65岁这一强制性的退休年限时仍然堂而皇之地留任。难道我们中有谁对一个组织的价值是如此重要，以致于他不必遵守公司的游戏规则吗?
关于聘用和解雇：我——直致力寻找的是能够比我更完美地完成某项工作的人。当我找到他们时，他们毫无疑问会得到那份工作。我从来没有把所有职责都揽到自己身上或者是给自己太多的工作负荷，从而使得我的下属没有紧张的压力感。许多年前，一个我正在面试的前来应聘副总裁之职的人对我说道，“这个职位没有一个很好的工作描述。我不确信我是否会受到足够的挑战。”我告诉他说：“在台地石油公司你永远都无须担心没有太多的事干。”
当某个人轻叩他的手指或通过其他一些小动作展示出他的个性品质时，不论这种个性品质是好的还是坏的，都不要忘记它。当我回望那些为我工作的员工时，我惊讶地发现我对他们的第一印象和最初评价与最终评价是如此相近。一个优秀的管理人员应当服从自己的直觉。
当然，在雇佣员工时我们会有失误，在某些时候我们不得不解雇某些人。不过，在出现这种失误时我会尽可能地多观察一段时间，以便确定是否别无选择。至于剩下的工作，不论你信还是不信，要容易多了。当人们无所事事或消极怠工时，周围的工作伙伴是最为清楚的，此时最佳的选择就是开除他们。
如果碰到以下三种情况，我会当场解雇某个人，在工作时饮酒、偷盗、在各个办公室间串联并建立非正常关系，所有这些都对组织的发展极其有害，更不用说与之相关的恶劣的工作习惯了。
一些人在一个快速运转的组织体系中往往会感到烦躁不安。他们希望有更多的时间来思考或拖沓延迟。在台地石油公司，这种风格是行不通的。你不得不思维敏捷、反应迅速，从而避免手里的工作堆积如山。我对我们的员工所提的忠告是：如果你在这里不快乐，那就赶紧离开。我无法想象终身都在一个我并不喜欢的工作岗位上煎熬。它日复一日、年复一年带给我和我的家人的厌倦和泪水是无法忍受的。如果要我将时间贡献给一个我并不喜欢的岗位，无论他们提供多么高薪的待遇，我也宁愿回去重操我的地质业。
保持健康的体质。对一个运转高效的公司来说，健康的员工体质是一个基本的组成部分，因为它不仅具备经济效益，同时也极具精神和心理效益。在以后的日子里，对健康体质的强调将日益增加。
我们在1979年建立了一个一流的体育健身中心，该中心的装备完全可以和任何商业性的健康中心媲美。对任何关心员工的健康并希望继续保持竞争力的公司来说，健身中心都是一项重要的财富。
早在60年代，台地石油公司就为全体员工购买了阿马里罗的基督教青年会的会员资格，但是，我本人并不是一个经常性的参与者。由于我饮食节制，调控有度．因而从来没有过体重问题。此外，我的遗传基因也非常有利。我的父亲在一生的最后25年中很少运动，然而他到88岁高龄时仍然是身强力壮、精神矍铄。但是，尽管如此，我还是逐渐地在外形上不再保持良好状态，正如许多人在30出头40将至时那样。
在我和比依于1972年结婚后不久，一位朋友向我推荐了手球式墙球运动，这是一种刚刚风靡全国的新型运动。由此我开始了恢复良好体形的努力。每天我都坚持慢跑和手球式墙球运动。迄今为止，或许我是全美58岁的手球式墙球运动员中最优秀的一个(在我这个年龄还参加手球式墙球运动的人并不是很多)。
我发现我们所听到的那些有关良好体形能带来诸多好处的说法都是正确的。我自己现在的感觉就是越来越棒。我的精力变得更为旺盛，注意力也变得更为集中。每天我都能够完成更多的工作，并且依然是精力充沛，浑身有用不完的能量。
大约有3／4的台地石油公司的员工们参与了健身活动。这就像是在自家的后院进行一个研究项目。自从建立健身中心以来我们就坚持进行一系列的统计，而统计结果是相当惊人的。健身中心每年在医疗保险方面为台地石油公司节省的经费超过200000美元!那些有规律地参加运动的员工平均每年的医疗费用支出是173美元，而那些疏于运动的员工的医疗费用则高达434美元。经常参加运动者平均每年请病假的时间为27个小时，而疏于运动者则高达4个小时。
我们可以对医疗保险费用方面的节省甚至是对病假时间作量化的分析，但是，除了这些可精确计算的好处之外，健身中心还为我们带来了许多无法精确量化的无形的利益。例如，我本人经常参与健身中心的锻炼，而这大大有助于提高全体员工的士气并提升组织精神。1985年，台地石油公司被命名为全美员工体质最健康的公司，并在休斯顿举行的全国健康大赛中力拔头筹。我们又一次脱颖而出，超拔于芸芸众生。但是，如果你在一场重大比赛中尚属势单力薄的无名角色的话，你最好还是呆在人群之中而不要企图标新立异，否则的话你很有可能成为众矢之的而被压制扼杀。我一直到提倡这一主张。
“一小群健康人士的组合”几乎可以做任何事情。正如我们的一个员工所说的，“我们就像(第二次世界大战期间法国反德国法西斯的)抵抗运动的战士们一般坚强。”要确保让尽可能多的员工在公司内部拥有个人股份。在台地石油公司，几乎有95％的员工拥有公司的股份。
当我考察今天美国的实业界时，非常明显，一个基本的问题就是公司所有权和控制权的相互分离。如果公司的管理人员和员工持有公司的股份，他们就会倾向于从股东的角度来思考问题和采取行动。而在现今的美国，非常典型的现象是一家大公司的执行总裁仅拥有很少的一点股份，但他却对高达几百亿美元的公司资产有着绝对控制权。结果自然而然，负责管理的经理的目标完全类似于一个官僚的目标。管理的重心是强调更庞大的财政预算和不断地扩张公司规模，而不是为作为所有者的股东们的利益服务。
早在很久以前，我就为台地石油公司的员工们确立了股票选择权并制订了利润分享计划。1984年，《财富》杂志将台地石油公司列为全美赢利率最高的10个公司之一，我们的排名远在所有其他的石油公司之前 而《福布斯》杂志则在1985年和1986年两度将台地石油公司列为全美员工人均纯收益最高的公司。
并不是任何人都能够或应该成为实业家；绝大多数人都只能是为另外一个人或公司努力工作。对绝大多数人来说，工作保障是他们非常关注的一个问题，而为一家公司工作或许比为政府工作能够在这一点上提供更多的安全性。
这种导致如此多的人从事商业活动的对工作保障的需求同时也孕育和发展了一种公司文化，这种公司文化使得我们的组织更像是一个政府机构，而不是商业组织。在刚刚过去的两年中，公司的官僚们受到了彻底的震撼。他们最终意识到他们不得不变得更具竞争力，而这就意味着要大量裁减几个管理层。对所有的员工来说，这无疑是一个好消息，因为他们将第一次看到所谓的坚决果断是怎么一回事。
另外的压力来自于现在风靡全国的企业家运动(或“创业运动”)。发展势头咄咄逼人的年轻人对他们有可能在其间迷失的大型组织坚决持反对态度。
公司从来就不是创立起来满足员工或管理的所有需求的——它们创立的目标就是为了赢利。这是它们的首要目标，同时这也应该是管理的目标。优秀的管理人员都懂得为股东们赢取利润，并在这个过程中同时为员工和消费者服务。
最后，享受我们的工作并以之为乐。我们的工作或许是很艰辛繁重，但是，没有人为之头疼沮丧。我们在工作中得到很大的乐趣。如果我们能够振作起来，那么所有的人都能够振作起来。我们前进的速度很快，这通常意味着发展中的 优势。
当你往里面移动并切断对方的退路时，这就和手球式墙球运动一样。你的对手认为你将要让球入墙，因而他觉得自己还有一秒钟的时间调整策略。或许你此时还没有完全准备好，或许你的脚所在的位置并不是最佳位置；你或许并不是处于在头顶上击球的最佳时机，但是，你准确无误地击进了球这一事实却足以毁灭你的对手的如意算盘。在商业活动中，这一道理同样适用。
许多公司常常是制订2年、5年或10年的发展规划。而在台地石油公司，每隔两年公司的面貌就会有大的变化。一旦计划确定下来，我们并不指派专人成立委员会，而是把更多的时间和精力用于研究和讨论上；我们不像别的公司那样注重精美的幻灯片演示。我们只是决定我们想要做什么，然后就全力以赴地去完成它。
人们有时候把商业活动看得过于严肃。商业活动并不等同于生活本身：在生活中充满了悲剧因素，而商业活动则不是。在商业活动中并不存在你无法避免的灾难——只要你察觉到它们的到来并相应地采取调整对策。如果你掌握市场的奥秘，那么你在一个萧条的市场里完全可以取得跟在一个繁荣的市场里同样的业绩。商业活动就像手球式墙球运动一样，是富于趣味的。
