论领导能力
马文·鲍威尔
马文·鲍威尔(1903—) 鲍威尔被称为麦肯锡公司这一世界知名的管理咨询公司的“具有传奇色彩的精神领袖”。该公司由詹姆斯·麦肯锡于1926年创立，麦肯锡后来离开了自己的公司出任马歇尔·非尔德公司的首席主管。1933年，鲍威尔作为受过哈佛大学训练的律师加入了麦肯锡公司，此后从1950年一直到1967年，他都担任了声名显赫的总经理一职，其地位无可动摇。根据鲍威尔的说法，当他在30年代事业刚刚起步时，“甚至还没有管理咨询这一提法。人们都将其称之为管理工程。”毫无疑问，客户们都不喜欢将自己和由工程师进行拙劣地修补的机器相提并论。在这种情况下，鲍威尔侧重于满足顾客的需求，尤其是他们的心理需求，并且，借助于他深厚的法律素养，他同时还为当时刚刚起步、方兴未艾的咨询行业引进了一整套道德规范。一位前雇员曾经形象地描绘了鲍威尔的影响力： “他根据一整套价值准则领导公司，或许我从这家公司学到的最重要的东西就是利用价值准则来规范和指导组织的发展这一原则。”
鲍威尔坚信：“商业管理中的成功绝大部分取决于高层管理人员能否有效地、坚决地、持续地使简单的概念和准则发生作用。”鲍威尔设定的标准至今仍然是麦肯锡公司的组织文化的一部分，或者说．是公司成功的秘诀之一。有许多曾经在麦肯锡公司工作的前雇员在以后的岁月中成就卓著、登峰造极，其中最著名的包括路易·格斯特纳（他成为了美国国际商用机器公司的董事局主席和执行总裁）、哈维·戈拉伯（美国速递公司的董事局主席和执行总裁）、罗伯物·哈斯（利瓦伊·施特劳斯公司的董事局主席和执行总裁）、迈克尔·乔登（威斯汀豪斯电气公司的董事局主席和执行总裁）、此外还有许多。但是，这些人曾经在麦肯锡公司的这一事实并不必然保证他们各自加入和领导的公司会获得成功。正如鲍威尔尖锐指出的，“由一个人操纵的独台戏并不足以管理好一家大公司，”并且他还警告了“热衷管理的意愿和争取成功的意愿并不同义”。在“论领导能力”一文中，鲍威尔讲述了如何造就一名成功的领导者的品质，以此来区分那些仅仅造就任性固执的经理的品质。
激发人们工作积极性的最佳途径当然就是领导能力。任何一家有志于获得最大限度成功的公司都或多或少地需要领导技巧。
幸运的是，商业领导能力的本质以及纵深地发展这种领导能力所需借助的工具决定了那些管理系统有序的公司能够更容易地满足这一需求。只要再加上一定量的领导技巧，这样的公司就能变得更为成功；并且，只要是存在管理意愿的地方．管理系统几乎会自动地培育和滋养出这种领导技巧。需求的程度。既然只需一点微弱的竞争优势就可以使得一家公司获得稳固坚实的成功，那么在制定商业策略时就无须非得确立像通用汽车公司那样的坚不可摧的竞争地位。这样的竞争优势既不必要也不普遍。再说，即便是通用汽车公司现今获得的市场霸主地位也不是一蹴而就的，而是从最初的微弱的竞争优势起步，经由系统化管理逐步得以稳固强化的。
影响商业成功的因素可谓数不胜数，有许多公司尽管没有广泛重视领导技巧，也依旧获得了成功。但是，总的来说，在发展领导技巧这一点上确立远大的目标是明智之举，因为一个公司所拥有的内涵和价值越多，它通常就越能成功。
尽管领导能力在公司的所有管理层级都受到欢迎，但是，执行总裁以及那些直接向他汇报工作的高层管理人员具备这种能力尤为重要。在任何公司，处于关键地位的领导者的数目都不是太多。而在一家大型公司里，关键领导者的比例可能是非常小的。
商业领导能力的本质：当我们从抽象意义上理解“领导能力”时，我们通常会联想到诸如林肯或温斯顿·丘吉尔这样的政治家——他们可以通过洞察人们的需要和动机，估量他们的能力和才干，清晰明白地向人们阐述需要达到的目标，并激励人们为达到目标而作出必要的努力和牺牲．从而带领和引导大众获得伟大的成功、取得不朽的业绩。从这个意义上来说，领导能力似乎是某种带有神秘色彩的东西——并且普通人似乎很难获得它。
但是，我个人认为商业领导能力——这也是我们在这里探讨的惟一类型——并不需要出类拔萃或非同寻常的品质、尤其在管理系统有序的公司里更是如此。假定有一个热衷于管理的执行总裁，绝大多数管理系统有序的公司都可以吸引相当一大批才干卓越的人才，并从中挑选和培养公司获得成功所需要的领导者。当然，这一切并不是完全自动发生的．但是，只要系统发挥作用，基本上都不成问题。
我之所以会坚信这一点主要是基于两个原因。首先，一个管理系统有序的公司并不真正依赖于具备鼓动力的领导者的个人领导才能，尽管这种领导才能永远都受到欢迎。各种 各样的系统因素会为置身于商业活动中的人们提供行动指南。即便不存在一个浑身散发着精神魅力的领导者的个人指令，个体的经济利益和情感动机也会促使着他遵循这些指南。既然他知道应该做些什么，系统之下的自制机制会推动着他如此行动。而系统诸因素之间的互动作用将会进一步激励着他的行动。
其次，相较于那些伟大的政治领导才能，商业领导能力并没有那么高标准的要求。政治家必须唤醒和激励人们去做不同寻常的事情；而商业领导者只需鼓励人们为维持生计做好他们的本职工作。当然，这并不意味着在商业活动中不需要作出牺牲：我认识的某家大公司的一位47岁的执行总裁为了工作搬了28次家。但是，比起那些基于公民义务的牺牲来，商业牺牲通常包括了更多的以及更显而易见的自我利益的成分。事实上，真正鼓动人心的政治家往往能够引导公众把他们的自我利益放在一边。而商业领导能力尽管也能够将人们的动机提升到更高层次，但却很少需要面对这种挑战。
下面，只需考察一下商业领导者所需要的品质，我们就可以发现具备这些品质的人通常可以在管理系统有序的公司内找到。
对领导能力的任何一种基本分析都强调了正直的重要性。正如迄今为止惟一一个获得诺贝尔文学奖的美国妇女赛珍珠所说：“正直是那种贯穿整个身体和灵魂的诚实，它不仅仅体现在思想中同时也体现在行动中，因而这样的人是完全诚实的人。我把这种正直摆在构成领导能力的诸因素中的首位。”人们不会追随一个他们不信任的人。但是，正是这种品质在人群中分布广泛、到处可见。
作为一个商业领导者，他必须拥有一个智力健全但并不一定出类拔萃的大脑；具备相当程度的想象力、创新性以及持久的工作热情；富于成就感；以及理解他人的思想和观点的相应的能力。同样，这些基本的品质在人群中也并不罕见。
因此，在现实生活中具备有效的商业领导能力所必需的所有品质的个体可谓数不胜数。然而，真正领导有方的人却是寥寥无几、屈指可数，因为他们并不知道怎么样去领导他人。作为高高在上、手握大权的高层管理人员，他们惯于颐指气使、发号施令。他们没有能够创造一种建设性的工作态度。由于存在种种管理不善的现象，他们所在的公司由此失去了挖掘和培养员工的自我控制、自我指导能力的大好机有利于商业领导者成长的因素。在现今的美国商业活动中，有利于发展领导技巧的最主要的三个社会因素分别是：
1．一个自由的社会：在美国，任何人都可以期望达到与他的个人才能及个人抱负相适应的商业领导能力的任何层级，正如他可以期望在政府或其他任何领域达到任何领导地位一样。因此，自由社会的这种在个人表现和业绩的基础上进行筛选和培养的政策的确有助于鼓励人们奋发努力，力争成为优秀的领导者或经理。
2．普遍教育：一方面，我们这个社会对一个人的基本教育程度有一种比较高标准的要求，另一方面，社会为所有的具备才干的有志之士提供了广泛的接受高等教育的机会，这两者的结合有助于为商业领域以及其他领域培养和发展领导技巧。
3．自由企业体系：极具竞争性的赢利一亏损体系对公司所有层级上的领导者都大有裨益。幸运的是，至少是在美国绝大多数人仍然认为对员工、股东以及普遍意义上的公众来说，赢利是衡量商业成功的重要标准。因此，商业领导能力的孕育和培养只需通过让公司中所有的人都意识到长期的赢利是公司成功与否的惟一的最佳标准以及公司决策和行动的最佳指南。事实上，赢利一亏损体系不仅仅有助于发展领导技巧．而且还可以通过为员工的自我指导和自我控制提供准则和指南，从而减少对领导技巧的需求。
然而，在实践中有许多商业领导者没能有效地利用这一神奇的管理和领导工具，这种现象之普遍令人惊讶。例如，有许多人宁愿使用产量、规模或知名度作为衡量公司成功与否的标准。另一些人压根没能有效地利用赢利这一最佳的衡量标准。事实上，这是一种强有力的、切实有效的管理和领导工具，并且对每一位商业领导都是助益无穷。
在美国，除了以上这些有助于培养和发展商业领导技巧的有利因素之外，一家管理系统有序的公司还具备另外两个独特的优势：第一，管理系统可以减少对领导技巧的需求；第二，管理系统在培养领导能力并将其切实有效地付诸实践的过程中可以提供独特的帮助。
管理系统是怎样减少对领导技巧的需求的：在探讨领导能力时，通用汽车公司董事长西蒙·努森说过领导者就是“一个负有使命的人”。在一家管理系统有序的公司里．由于管理目标和战略都是管理中确定的成分，因而领导者的使命也是明确无误的。无论是高层的经理还是其他各个层级的管理人员，在他们面前都有确切的战略计划。领导者的使命并不依赖于某个单独的个体，因为公司的管理系统可以聚集众多人的努力，使他们为达成增加公司的产量、市场份额、赢利以及确保有效管理的连续性这一共同目标而群策群力、精诚团结。
同样地，这一原理也适用于其他的管理过程。由于管理系统提供了所有的指南，因而组织中的成员都知道应该做什么以及怎么样快速高效地完成工作。对指令、惩罚以及建议的需求随之降低，而公司相应地也朝着员工自我管理这一激励机制的最终目标迈近了一步。
管理系统有序的公司通常能够持续不断地搜寻人才．并采取稳定持久的措施来培养和激励人才。人才本身的素质越优秀，他所需要的外部激励也就越少。在管理系统提供了行动指南的基础上，达到组织成员的自我指导、自我控制和自我管理是我们的最终目标。
最后，在组成管理系统的各个管理过程的相互作用下．各个管理过程之间倾向于彼此支持，由此减少了对领导者的 激励作用的需求。例如，如果管理哲学要求在事实的基础上决策，那么，各个管理层级的经理们在客观条件发生变化及新的事实得以发现或揭露时，就可以自由地改变他们的计划或方案。在政策确定和明确授权的条件下，他们可以自主地作出决定，而无须等待来自上级的指令或领导。
因此．在管理系统内部，某一管理过程下的行动和其他管理过程下的行动相互作用，从而巩固和强化了所有包括在内的行动和过程。并且，人们由此更倾向于依赖系统，对个人的指导、态度以及权力的依赖性则随之降低。因此，在公司内部，一旦系统得以建立并得到组织成员的认同和理解，这家管理系统有序的公司事实上也就变得更容易进行管理。
管理系统是如何有助于发展领导技巧的：即便一个管理系统有序的公司在获得成功的过程中相较于其他公司对领导技巧有较低的要求，管理系统还是有助于发展领导技巧的。之所以如此，原因就在于管理系统有序的公司的领导者更知道怎么样成为一个优秀的领导者。
在一个管理系统有序的公司里，领导过程没有任何神秘性可言。处于各个管理层级的领导者只需要采取必要的措施来构建、阐明、支持和运作系统。这些措施本身就构成了足以确保公司成功运转的领导能力。除此之外，领导者个人道过高超的战赂、必要的冒险、科学的管理或者恰当的激励所能达到的绩效就仅仅受制于他本人的能力及抱负。管理系统就像一根杠杆一样，有助于他个人能力的施展，从而使得他所拥有的全部才华更加熠熠闪光。在领导者固有的基本素质的基础上，管理系统的存在使得他如虎添翼。简而言之，它大大增加他成为又一个卡耐基、福特、费尔斯通、斯隆或者是沃森的机会。
下面让我们来归纳一下管理系统是如何为商业领导能力提供指导作用和杠杆作用的：
1．系统化的决定。对于任何公司、单元或部门的首脑来说，他们想要使商业活动系统化的决定本身就是一种具体的领导行动。然而，这是一种轻松的、特殊的步骤——一种使管理的意愿在争取获得公司成功的过程中切实有效的具体途径。
在作出使商业活动系统化的决定时，管理人员必须对自己作出两项承诺：第一，保持管理的意愿；第二，把自己的大部分时间用于构建、维持、解释和支持管理系统，并使之在实践中切实发挥作用。这就意味着他将比以往花费较少的时间在日常操作性的决策上。他将不得不脱离日常细枝末节的琐事，并在压力之下进入崭新的领导者角色。
2．公司的经营哲学。明确或塑造一种控制“我们做事的方法”的公司经营哲学本身也是一种具体的领导行动，因为它包括了建立一种基于事实基础之上的决策途径以及灌输—种更为急切的竞争紧迫感。
3．战略规划及管理计划。扩大产量及市场占有额的领导理念可以通过要求制定具体的战略规划及管理计划而获得，这些战略规划及管理计划必须能够为以下问题提供特定的答案：我们应该涉入哪种商业活动?顾客为什么会购买我们的产品或服务?有哪些问题是需要解决的?我们面临什么样的投资机会?
领导理念是获得真正的竞争优势的为数不多的途径之一，但是，高层的管理人员并不需要亲自来提供这种理念。他可以借助于特定的手段来刺激他人产生这种理念，具体来说，就是要求他们提供可选择的战略目标及相应的管理策略，并坚持由他们自己处理工作中因外部因素而遇到的任何问题。
4．行动指南。管理系统的构建需要先行制订一系列的行动指南：组织规划、政策、标准、步骤、程序、管理计划、以及相应的管理信息。这些行动指南当然是提供领导能力的具体途径。当它们为组织成员所熟悉并付诸实践时，毫无疑问会促进组织成员的自我管理。
5．人事领导能力。任何组织性单元的首脑都可以通过搜寻才干卓越的人才来提供和补充重要的领导能力。在此基础上，他所需做的就是确保为培养和激励这些人才准备好相应的计划和方案，从而使得他们成为推动组织发展的合格的管理人员和高级经理。
那些深谙公司的经营哲学、在公司的管理系统内受过训练、并有资格成为优秀的管理人员的才干卓越之士能够赋予任何公司独一无二的竞争优势，这种竞争优势是很难为同行所复制的。因此，通过在这种系统的组成部分上投入足够的时间，高层的管理人员提供了领导能力。
6．系统阐述。当系统建立之后，必须对它进行清晰明白的阐述——至少应将它传达给管理人员和高层经理，但最好是传达给组织中的每个成员。领导者至少应和关键的管理人员在口头上商议和探讨系统的具体事宜，以便确信他们理解了系统的所有成分以及它们彼此之间是如何互相作用的。如果系统想要引导人们的行动，前提条件必须是被引导的人们能够理解和明白系统——他们对系统的理解越深刻，系统所发挥的引导作用就越充分。因此，领导者应当把系统的所有组成成分用书面文字形式表述出来 ——譬如说用小册子的形式阐明整个系统及各个组成部分的关系，强调它们各自的重要性，并清楚地描述它们彼此之间的互动作用。
但是，这种总括的表述仅仅是系统阐述的初步工作。在此之后，所有的管理信息的交流和沟通(不论它们是口头的还是书面的)都应该和管理系统中的具体行动紧紧联系在一起。除非是和系统明确联系在一起，任何指令、建议、规则、回报或其他的激励行动都不应该轻易采取。“让我们做这个吧。它和系统紧密相关，并和其他的组成部分互相作用。”
组织的系统在建立之后，除非它被有意识地加以运用并得到人们的信奉，它还是不可能有实际的效用的。领导者必须持续不断地在他所有的书面和口头沟通中重申系统的观念，包括系统是什么，它是如何运作的，为什么它会有助于管理工作，等等。想要通过系统实施有效管理的意愿必须建立在两个前提基础上：第一，构建一个高效的管理系统的意愿；第二，持续不断地阐明支持这一系统的决心。
7．系统支持。毁灭一个管理系统的最佳途径就是干扰违犯它，次佳途径则是忽略漠视它。因此，作为领导者，必须通过以身作则地尊奉系统以及激励和要求他人重视系统来对其表示支持。
对系统的支持和对系统的阐述是紧密联系在一起的。通过以身作则、身体力行地尊奉系统以及向他人解释如此做的意义所在，领导者就树立了一个良好榜样，并以一种最为强有力的方式巧妙地达到了向组织成员阐述系统的目标。并且，他还可以借助于训练下属和他采取同样的行为，从而形成一股不仅仅能刺激领导能力的培养而且还可以使得对领导能力的需求最小化的强劲的管理势头。
关于系统对管理的重要意义的最佳表达可见于 约翰·戈登于1965年在通用汽车公司的股东大会上发表的讲话，当时是他即将卸任公司的总裁一职的前夕，“公司所取得的持续稳固的杰出业绩应当归功于通用汽车公司的员工们——成千上万的男职员和女职员在这些年来所作出的个体的和集体的不懈努力及贡献。”
“在这里我要明确指出的是，我并不同意那种有关通用汽车公司的男职员和女职员天生优人一等的说法。假如进行单纯的个体比较，他们每个人所具备的能力或许和其他绝大多数大公司的员工没有任何区别。”
“导致他们不同于其他人的真正原因在于那种我们把他们组织起来的方式．正是这种方式造就了他们这个集体的卓越之处。换句话说，更重要的是组织起来的集体所焕发的无限力量，而不是这个集体中每个具体的组成成分所具备的能量。通用汽车公司就是一个由许多不同的成分所组成的强大的集合体……它的基本组织结构充分考虑到了组成成分的这种广泛多样性。它在具体操作和职责上的分权体制以及统一政策和协调控制上的集中体制使得整个组织有可能达到平衡……一方面，个体有着充分的行动自由和工作自主性，另一方面，这种自由和自主并不是绝对的，而是受到了相应的引导和限制。”
“在这样的一个组织中工作，员工不仅仅独立地自主行动，而且彼此之间形成了一种良好的合作态势。每个人在提高他自身的工作绩效的同时，都能够而且通常的确是增加了那些与他一起工作的合作伙伴的工作绩效——这种良性的互动使得他们这个小团体总的工作绩效要远远高于单独的个体的工作绩效之和。”
“寻常的男女员工组织到一起，却能够取得不寻常的业绩，其原因是多种多样的：个人对组织的认同感和归属感、丰厚的金钱回报、无限的发展机遇和个人的满意度；此外，还包括渴望出类拔萃、功成名就的强烈欲望，对组织及工作伙伴的忠诚感，以及这些和其他各种动机的所有可能的组合。
8．建设性的工作态度。公司上上下下的交流沟通及培训工作的部分任务就在于给组织中的每个成员都灌输一种有关公司对社会所作贡献的价值和意义所在的信仰，培养一种对组织的归属感和参与感，并且 ——至少是对处于管理地位的人员及更高层的经理来说——让他们理解自己在组织中的重要地位并明白他们的努力对整个组织的发展有着何等深远的意义。这是领导能力的一种无形的、不可捉摸的行动，但是，同样地，系统为之提供了坚实的支持。
9．机会和问题。一个有效的管理系统会清楚地向我们揭示能够捕捉的机遇和需要解决的问题。如果系统在这方面应对失灵的话，领导者将不得不插手帮助。尤其需要着重指出的是，他必须迅捷、公正、坚定地处理好人事问题。
10．处理非常事故。有的时候，系统在运行中会出现障碍从而功能紊乱，在这种情况下，领导者必须做好自己动手的准备，选择好最适合某种特定情境的催化剂和激发因素。系统仍然会对他的行动给予支持性的杠杆作用。
即便是在系统运转正常时——这是它在绝大多数时间里都应该处于的状态——管理人员也可以添加个人的远见和洞察力、热忱、激情、灵感、忠告或者是任何形式或任何程度的其他光辉。只要他在这样做时没有过多地干扰系统，他的行为就会有助于公司的成功。不过，在一家管理系统有序的公司里，领导能力事实上很少需要这些不同寻常的才能。
在你放下这本书时，我希望你想要去管理的心愿变得非常强烈。同时，我还希望你能够分享我的管理理念，那就是，管理系统为你的管理心愿能够在实践中付诸实施提供了最佳途径——这也是你的公司扩大规模及市场占有额、增加长期赢利的最佳途径，此外，它还提供了有效管理的延续性和持久性。一旦将其转变为实际行动，那种管理心愿和管理理念能够为任何企业带来源源不竭的利润。而随着众多企业的发展壮大，自然可以为国家创造出无限巨大的国民财富。
