在商业管理背后的人

                     理查德·希尔斯

    理查德·希尔斯（1863-1914） 对于美国许多生活在世纪之交的中西部农场主们而言，他们一生中读过的书可能只有两本：一本是《圣经》，另一本就是《希尔斯商品目录册》。当然，商品目录册有时会有一些不雅的言辞，因为厚脸皮的希尔斯会偶尔登一些诸如黑德伯格皮带一类商品的广告。这种皮带是充电用的，根据广告词的说法，它除了有一般皮带所具有的功能外，还可以治疗性无能。这位邮购商天生就具有文学的天赋，这对他日后的成功起了至关重要的作用。他充分发挥了自己的这种天赋，将自己商品目录册中所登商品描述得天花乱坠，让人看得眼花缭乱。那些熟知他的人甚至声称：“他简直连我们呼吸的空气都能当商品卖出去。”然而希尔斯却立刻反驳说，尽管自己运用华丽的辞藻对商品做了极端细致详尽的描述，但没有任何描述是为了误导消费者的。因为他坚信：“诚实才是上策，我明白这个道理也通过两种途径来证明这一点。”通过向顾客提供“免费试用服务”和“保证无效退款”两种方式，希尔斯极力培养他与顾客之间的信任。然后他始终坚守自己的承诺，结果没有出现任何意外的情况。尽管在今天看来这种承诺已经在商业界十分地普遍了，但是希尔斯是第一个利用这种方式并信守承诺取得成功的人。

    随着生意日渐兴隆起来，希尔斯后来又聘用了阿尔瓦·哥第斯·路巴克，几经波折与发展壮大，二人在1893年成立了希尔斯-路巴克公司。然而，由于公司没有统一的组织有序的图表，也没有任何集中的管理队伍和发展策略及发展目标，公司内部出现混乱情况。希尔斯用他高涨的工作热情和他易于感染别人的品质来弥补这些缺陷。他每天工作12到14个小时，有时甚至一周工作7天。不幸的是，没有过多久，路巴克由于长期劳累过度身体几乎垮了。他1895年辞职离开了公司，将自己的股份以25000美元卖掉了（这些股份几年后的价格达到了几百万美元）。不久希尔斯又找到了两个合伙人，其中之一便是管理与调控方面的天才专家朱力·罗森沃德。

    希尔斯热情欢迎罗森沃德的加入，他对后者的技能推崇有加，因为他清楚地明白很少有人能够单凭一个人的力量开办公司而成功的。在“在商业管理背后的人”中，希尔斯同时也指出下属在公司中极端重要，他指出必须信任下属，给他们机会与自由实践自己的想法和工作方式、方法。尽管与罗森德相比，希尔斯本人的领导才能并不怎么出色，他仍然坚持要求员工们要“建工立业”，要证明自己“有权利成为公司不可或缺的一部分”。

在商业界有许多著名的人物凭借所谓的“单枪匹马”得以成功了。但我坚信在大多数情况下，一个人之所以能够功成名就，是由于他选择了正确的员工与下属，正是由于他们的支持，这个人才能够成功。

    要选择恰当的时机．要仔细地挑选下属——然后在某个限度内只给他们一根松松的缰绳，让他们能够自由地发挥。我认为正是由于这种管理员工的理念的存在，使得一大批公司能够稳步发展并踏上了成功之路。

    许多有能力赚100美元薪水的人仍然是一个只赚50美元的小职员，只因为他们没有机会也没有自由去充分施展自己的才华。在某大公司主管办公室的一个角落里，也许就有某位职员，他的才能要远远高于这位主管，只是他没有机会充分展示出来。只要他一有机会，让他全权处理公司事务，充分发挥他的能动性的话，他的才华会立刻崭露头角。

    与其从其他公司挖来一个人，将他放在一个高位去管理公司中原有的员工们，不如从员工中间选一个年轻人，每周给他发10美元的薪水，不断地培训他、教育他，让他成长为优秀的管理者。

    让你的员工与你一起发展，一起成长。选定某一个员工后，给他一个展示自己的机会，考验他，然后确定他的能力如何，他能做什么工作，他的缺陷与不足在哪里。只有通过这种方式才能确定他是否是一个合格的职员。在相当长的一段时间里，让这个职员在某些小事上有充分的决定权和选择的自由．然后观察结果如何。

    人们只能通过自己所犯的错误汲取教训，学得经验。任何一个雇主应当期望也应当鼓励自己的员工发挥积极性和主动性，鼓励他们勇于犯错误。只有通过这种方式这些员工才能积累到经验。这种管理培育员工的方式在早期可能代价十分昂贵，但这是惟一正确合适的培训员工升至合适职位的方式。

    任何一个人都只有浪费了无数的弹药以后才能将自己训练成一个“神枪手”。对于一个显示出过人才华的年轻员工，任何一个雇主都应该舍得花费金钱与精力做实验。因为从长远来看，这些付出都会有丰厚的回报。但是如果员工接二连三地犯错误，也没有任何积极的结果出现，那么这个员工就应该离开公司了。但是，另一方面，一旦结束了这一类的实验，确定了这个员工的能力，接下来自然要做的就是提拔他到更高的职位上，增加他的薪水了。

    这种培养员工的方式的优点在于它能激发员工潜在的信心，如果缺乏信心，他不可能成功，也不可能帮助公司成功。这种方式可以培养员工具备创造力这一品质，而创造力对于一个公司而言就意味着贸易额和利润。

    赢得员工对公司绝对忠诚的最可靠的方式就是要在最开始时就让他们知道他们在公司内会有机会充分展示自己的才华，发挥自己的才能。任何一个人都希望能够在所在的公司里充分发挥自己的潜能与才华。一旦公司与员工之间建立了这种关系，只要他是适合这个公司的人，他就永远都不会寻求离开这里到一个更好的地方去。也有的时候一个公司会有这样的人，才华有限，当他达到了能力的极限时，就原地踏步，停滞不前了。

    有些公司的主管们经常找他的下属员工谈话，询问他们的工作方法，其实方式方法都不是重要的。我们在生意中真正重要的是总的贸易额，是最后的实际结果如何。只要他所在的部门经营良好，利润丰厚，我不在意他采用了哪种方式和方法。

    一个公司要成功还应当注重每—个员工的荣誉感与自尊。公司应当让员工明白他本人的发展完全在于他自己，在于他工作的质量。如果一个销售人员的销售额在某个固定的时间内上升了3％的话，无论他采用了何种方式达到了这一业绩，他都足以证明自己有能力继续留在公司内。

    按照同样的理论，太多的教育员工的指示危害十分大。不要太具体，这样的态度把一个人变成了一台机器。当你派某个人到某个岗位上去做某一件事，履行某一责任时，永远不要对他说：“就这么做”或者“别那么做”。正确的做法是应该说：“去好好想一想，研究一下这件事，充分发挥你的才干。”这个员工，当然，如果他是适合这个工作的人选的话，也一定会尽力充分发挥他的能力的。本着这种思想，我们的公司从未指定过任何员工必须遵守的具体的规则，而是将公务和每个员工个人的行为变成了他们独立思考、独立行动的机会。

    我们从不对员工进行口头的表扬或斥责。我们经常会告诉某位员工说他工作得太辛苦了或者说他的薪水有点低了。但是这种情况下我们还会继续说他的薪水其实是他所在岗位应得的最高薪金，并且告诉他，只要他本人有才干有能力，一旦有了机会他会立刻得到提拔的。一般情况下不经单个员工的请求或询问就会给他们加薪或提职。这并不是说作为员工不应当自己要求加薪提职，而是说，基于我们本着这些原则对员工采取的态度，我们很快就能知道一个人的工作成就是否与他所得的薪金相匹配。如果他称职，就应该受嘉奖，因为他为公司也赢得了利润。

    正是因为一个人能够在他目前所在的岗位上做出了超乎意料的成绩，才使他能够得以提升或加薪。在管理体制中，管理这一类型的人不能采用其他任何诸如特别奖金、红利或者送小礼物的方式，否则在这种情况下工作的人只会把这一类的嘉奖看作是对他们的侮辱，因为这些行为只会暗示他们并没有做到最好。这些方式就本质而言是一种侮辱。由于员工特别的努力与付出，给予他们奖励或荣誉，这在某些组织中是一种极为有效的激励员工的方式，但在一个员工个个都有自由选择和决定权力的机构或公司里是绝对行不通的。

    这种管理下属员工的方式与其他最先进的选择、培训、获得员工的管理方式—样能够取得最佳的效果。因为这种方式能彻底检验出员工的能力——它可以将合适的员工放在合适的岗位上，也可以为合适的岗位找到合适的员工。这种方可以激励员工的工作，同时还能够激发员工对公司的忠诚。