成功的经验

                       约翰·小韦尔奇

约翰·小韦尔奇（1935-）  一个火车列车长的儿子居然成为了一家制造包括机车在内的众多产品的公司的总裁，这既具有讽刺意义，又是美国梦的真实体现。但是，小韦尔奇本人却把自己个性的形成归功于母亲的影响。“每一次我调皮捣蛋时，她总是要狠狠地揍我一顿。不过，她的这种严格管教都是积极的、向上的、富于建设性的。掌控你自己的命运——她一直抱有这一观点。”当他于1981年接任通用电气公司的执行总裁时，他最终实现了自己高中时的梦想。走马上任之后不久，由于他计划在未来五年内削减和淘汰公司1/3的劳动力（约计170000个工作岗位），因而很快就被《新闻周刊》授予了“中子杰克”的称号。1984年由于他决定售出包括熨斗、烤面包机、时钟、煮咖啡壶等传统的通用电气公司产品在内的家用器皿，他甚至被贴上了“异端”的标签。

毫无疑问，这个“疯狂的爱尔兰人”肯定不会讨得手下员工的欢心，但是他本人对自己的公司重组战略充满信心。这个重组战略建立在一个简单明了的哲学基础之上：每一个通用电气公司的分支部门必须在它们各自的领域位居第一或第二，否则就予以淘汰。换句话说，你或者是适应他所正确预见到的“日新月异的高科技全球化市场”，或者被淘汰出局。与此同时，通用电气公司大力裁判冗员，对经过精简后留下来的那部分员工则给予重薪，因为韦尔奇知道“员工的工作热情是公司最可珍贵的财富”。

为了创造一种鼓励生机勃勃的团队工作的流动的组织体系，小韦尔奇在公司内部建立了自己的管理学院。这一举措是如此富于成效，以致于《财富》杂志将其称之为“美国实业界的哈佛”，而其他的公司事实上都是盗用他们的教材。小韦尔奇简洁地阐述了在公司内部创办管理学院的目标，“我们力图达到的首要目标就是培养和组建一个高绩效的团队。这是真正的领导艺术所在。所谓的领导才能并不是某个人骑在马背上耀武扬威地发号施令，而是通过凝聚众多人的成功来达到共同的成功的能力。”在“成功的经验”一文中，小韦尔奇详细阐述了他对高超领导艺术的独特看法以及他对通用电气公司的远景展望。

    当我试图总结自从1981年以来的经验教训时，一个很大的感受就是变革创新总是阻力重重、知音寥寥。人们都更喜欢现状，他们满足于现有的一切。当变革开始时，过去的好日子在人们心目中就显得越来越美好．越来越值得留恋。

    因此，在你力图变革时，你不得不作好遭遇巨大抵制的准备。

    在通用电气公司所走过的改革历程中、渐进的、点滴的革新并没有发挥太大的成效。如果你的改革力度不够大、改革步伐不足够强硬的话，那些作为既得利益者的保守官僚肯定能将你压垮。看看温斯顿·丘古尔和富兰克林·罗斯福吧，他们斩钉截铁地说，“我们必须如此，我们别无选择”，结果他们真的成功了。推出大胆的、强有力的变革措施，并清晰明白地将其表达给公众，这是改革的必经之途。如果改革的领导者将个人声望及所受的爱戴与领导才能混淆了起来，如果他在改革过程中拖泥带水、束手束脚，那么这样的改革必定是一事无成。在我看来，无论是在国家的变革还是在公司的革新中，这都是至理真言。

    另外一个重要经验是：一时的心慈手软只能导致日后的贻患无穷。你不得不展示你的强硬作风，毫不犹豫地作出一些会得罪人的决定——关闭工厂、裁减冗员、削减开支等等。另一方面，在推行强硬手段的同时，你还必须适时地采用怀柔政策，提倡一些温和的价值观，从而做到刚柔并济。例如，在通用电气公司，我们一方面大力裁减冗员，消灭官僚习气，整顿公司作风，另一方面，当我们谈及温和的价值观——诸如正直、坦率、公正、直面现实——员工都洗耳恭听、诚心信服。

    如果你所在的组织体系臃肿不堪，温和的价值观是很难有大的成效的。在一个庞大臃肿的官僚机构中，急切的变革速度和简单的变革手段，或者是像“训练方案”这样的变革方案，显然都是不可行的。在你进入诸如此类的实质性的变革阶段之前，你必须先来做一些困难的结构性工作：整顿组织体系，铲除杂剩的野草，刮掉厚厚的铁锈。

    任何组织都需要特定的价值观或者说是组织文化，但是，结构单薄的组织在这方面的需求更为强烈。当你在变革中废弃组织原有的等级体系及支持系统时，组织内的员工不

得不改变他们的习惯及期望，否则的话他们就会被变革带来的压力压垮。事实上，我们在工作时都越来越勤奋、越来越高效。但是，除非在这个过程中我们得到的工作乐趣也越来越多，变革就不可能得以继续。而组织成员共同的价值观恰恰是能够让人们指引着他们自己度过这一变革历程的东西。

    为了制造变革，我个人信奉克劳顿维利的“训练方案”的指导精神：直接的、面对面的双向的交流沟通似乎是区别于以往的关键所在。处于组织的各个管理层级的人们——不论他们的职位和头衔如何——都应当有无拘无束地阐述他们意见的机会，同时也应当认真倾听来自四面八方的意见，并相应地作出自己的判断。

    你必须站到人群前面，一遍又一遍地重申你自己的观点，不论这个过程是如何的枯燥乏味，你都必须坚持到底，自始至终地毫不动摇。

    你必须提炼出你所要阐述的主要观点，以简洁凝练而又清晰易懂的形式将其表达出来。不管你的观点是什么——我们应当成为同行中数一数二的佼佼者，或者是在困境中挣扎/关闭歇业/转让出售，或者是打破各部门之间的森严壁垒——你所表达的任何意见都必须是简洁明了，能够在鸡尾酒会上向一个陌生人解释清楚的。如果只有那些关注你所在公司的发展，对公司业绩有着浓厚兴趣的人才能够理解你的表述，那么你的观点显然存在问题。

    此外，我的另一个切身感受是：简单明了同样适用于评估过程。在实践中，我们往往是事无巨细统统加以评估，我们评估—切，结果却是—无所得。事实上，在公司的运行中需要评估的最重要的三个对象就是顾客的满意度、员工的满意度以及流动资金的周转状况。如果顾客对公司的满意度不断增长，那么公司所占领的全球市场份额也必定是随之增加。员工满意度的增长则密切关系着生产效率、质量、对公司的归属感以及员工积极性和创造性的发挥。而流动资金的周转状况则是整个公司的脉搏——它是公司运行状况的最关键的标志。

    我所学到的另一个经验就是通过为员工确定一个略高于  他们自身标准的目标，来促进公司整体的发展和产品的更新换代。我们所使用的绩效标准是：“力求达到世界最好。”人们总是能想方设法地达到这一目标，或者说在绝大多数状况下是如此。在明确了自己追求的目标之后，他们全力以赴、卧薪尝胆，最终美梦成真、心愿得偿，然后又开始向下一个更艰巨的目标冲刺。这其中的诀窍并不是惩罚那些达不到目标的人。只要他们在原有的基础上有所进步，你就应该及时地进行褒奖——即便他们还达不到确定的目标。但是，除非你确定一个高于他们自身标准的目标，否则的话你就永远无从发现他们到底能攀升到哪一高度。

    当然，跟其他人一样，在变革的过程中我也会犯错误——而且是很多的错误——但是，迄今为止我所犯的最大错误就是前进的速度没有更快一点。所谓长痛不如短痛，一步一回头的徘徊观望政策和拖泥带水的权宜之计会比彻底而猛烈的一击有着更大的害处。当然，你不希望彻底摧毁辛苦营建的一切，你也不希望组织全然改头换面，这是人之常情；但是，最根本的阻碍因素还是存在于你天性中的弱点：你希望自己不得罪人，你希望自己受到他人爱戴，你希望自己在他人心目中的形象是重情重义、完美无暇。正因为如此，你没有以应有的速度前进，这不仅将令你付出惨重的代价，而且大大损害了你的竞争力。

    任何事情都应当尽可能快地完成。当你在运行类似通用电气公司这样的大机构时，你最初必定是忐忑不安、疑虑重重。你担忧自己的所作所为会打破原有的平衡，从而令公司蒙受损失。人们通常不会想到领导者会有这类担忧，但这的确是千真万确。任何一个身负管理职责的人在晚上回到家里躺在床上时，脑海里总是纠缠着同样的担忧：我会不会成为毁灭公司的罪魁祸首?回想起来，我本人就是过于谨慎过于胆怯了。在变革的过程中，我一味地追求着更多的支持者站在我这一边，结果自然是束手束脚、畏首畏尾。

    胆小怯懦导致了许多失误。20世纪80年代初期，由于我缺乏足够的勇气坚持正确的主张，我们最终没有收购一家食品公司，从而失去了一次良机。当时，我们已经产生了购买的意图并在克劳顿维利进行了仔细的讨论，诸多证据表明 这是一个很好的主意。但是，由于我担心通用电气公司还没有做好收购一家这么庞大的公司的准备，我们最终还是放弃了这一计划。另一件我们该做而没有做的事是尽快消除部门之间的界限。惟有这样，我们才能够让各个部门的主管——  他们都是我们最杰出的人才——切实担负起运行公司的重责。我们应当在更早的五年之前发明“培训方案”。并且，我希望我们能够更快地理解打破部门之间森严的壁垒的重要意义。我希望我们自始至终一直能够明白，各个部门和单元之间观点的自由流通和交流体制就像一个大杠杆，对支持整个公司的发展有着何等重要的意义。

    现在既然我们已经拥有了这一杠杆，我真的无法想象如果丧失它的话我们将如何谋求生存。相较于其他的公司，我们在今天拥有的巨大优势就是可以把通用电气公司当成一个各种各样观点和意见的大试验场。我们已经找到了以一种信任和开放的方式分享最佳经验的机制。例如，假定我们的人员到生产施乐复印机的公司，或者是他们的人员到我们这儿，彼此的交流也是处于一种良好状态——但是，在这些一晃而逝的交流中，彼此的所得大部分是限于概念上的，对于我们双方来说，想要在肤浅的表层之下进行进一步的探究都有很大的困难。但是，如果每一个通用电气公司的部门都派两个人员到路易斯维尔我们自己的器械部门学习一年的快速反应项目，那么，他们所学到的东西就会深深扎根于脑海之中，既具深度又具广度。我们送到路易斯维尔去学习的人并不是旅游者。当他们返回自己的工作岗位并谈到快速反应项目时，他们是狂热的痴迷者，因为他们自己就是这一理念的主人，他们自然会竭尽全力地使之在实践中发挥作用。

    所有的这些机会都明白无误地展现在我们面前，但是，除非我们裁减掉所有的冗员，抛弃等级观念，打通组织所有的层级，我们才能够看到它们。如果我在一开始前进的速度能够更快一点，那我们就可以更早一点发现这些机会，而我  们所取得的成绩肯定也是大于现今。

    在我看来，提高工作效率的惟一途径就是让员工全身心地投人工作并产生工作的激情。如果员工们懒懒散散地跨进工厂的大门或呵欠连天地走进办公室，悠闲度日，无所用心，没有打起全部的精神，那后果是不堪设想的。当然，我的意思并不是非要筋疲力尽或汗流浃背不可，而是要更为精明高效地工作。也就是说，我们必须在生产之前先掌握顾客的需求，而不是像原先那样毫无针对性地盲目生产，然后将其包装了事。在这个过程中，你必须明确地意识到自己所处地位和所起作用的重要性。

    “训练方案”的要点在于给予人们更好的工作。当人们发现他们的意见得到重视时，他们的自尊心随之得到了极大的满足。他们不再像一个机器人那样麻木不仁，相反地，他们现在感受到了自己的价值。他们觉得自己是组织不可或缺的一员。

    在我看来，对组织有着认同感的员工必定是高效率的员工。在以往就业机会充裕、不存在外来竞争压力的环境下，人们可以轻而易举地找到一份工作。然而，世异时移，现在境况全然不同了。在激烈的竞争大潮中，人们意识到残酷的竞争是他们的敌人，而顾客则是确保他们手中的饭碗的惟一保障。他们不喜欢懦弱无能的经理，因为他们知道70年代和80年代的那批懦弱无能的经理使得数百万人丧失了他们手中的工作。

    通过“训练方案”和消除部门之间戒备森严的壁垒．我们力图从我们的人力资源中挖掘尽可能多的智力资本和创新资本，从而提高通用电气公司在国际市场中的竞争力。比起募集资金资本来，募集智力资本和创新资本要更为困难，因为前者任何一家实力雄厚的公司在世界任何市场上都可以找到。

    在组织中，信任发挥着举足轻重的作用。对于组织中的员工来说，除非他们确信他们能得到公平同等的对待——不存在任人唯亲的现象，任何人都有展示自己才华的机会——他们就不会竭尽全力地工作。

    我所知道的创造这种员工对组织的信任的惟一途径就是向所有的成员明白无误地展示你的价值观和指导公司发展的大政方针。在随后的实践中，你必须言出即行，将自己的言论付诸行动，并一以贯之。

    这并不意味着任何人都不得不对你表示同意。例如，我和国际电气公司劳动协会的主席比尔·拜沃特关系非同一般。我对他的信任是无条件的，但是，他知道在某些特定的领域我会和他斗争到底，反之亦然。

    他力图在通用电气公司下属的不承认工会的工厂中获得一个中立协议。此外，他还希望动员更多的员工加入工会。

对此我的反应是，“没门!你可以给予员工的所有好处，我们同样可以提供，而且更多。”他知道我的立场。我也同样清楚他的立场。我们并不总是保持意见一致——但是我们却彼此信任。

    这就是所谓的打破所有的界限和壁垒的含义所在：一种开放式的、彼此信任的意见和观点的相互沟通和交流。乐于倾听他人的意见并相互探讨乃至争论，然后取其最佳观点并付诸实践。

    如果一家公司想要顺利地实现既定目标，它就必须奉行这种无界限无壁垒理念。界限和壁垒是一种愚蠢而疯狂的存在。工会就是另一种壁垒，正如你必须想方设法地跨越那些把你和你的顾客、供应商以及海外的同事们隔离开来的壁垒 一样，你也必须尽其所能地打破和跨越工会这一壁垒。

    到目前为止，我们在打破所有的界限和壁垒这一点上还远未谈得上臻于完善。这是一个很宏伟、很高远的目标。未来等待我们的还有一段很艰辛的历程。我们不得不不断地重申这一理念，并让所有的人都能理解，在任何时候只要他们  正确行事，那就是做到了打破界限和壁垒。预计再过几年之后，我们就可以使打破所有的界限和壁垒这一理念内化为人们的自然需求，并在实践中自然而然地加以贯彻。

    谁能精确地知道我什么时候会退休呢?当这样的时刻真正到来时，你自然会离去的。你时时祈祷上帝保佑你无需工作太久。

    我不断地对自己发问：“你在接触新事物吗?你在什么时候发现自己精神抖擞、信心百倍?当你置身于新环境时，你是否能很快适应、从容应对、游刃有余?”这是对自我的测验。当你得到的是否定的答案时，你离开的时刻也就到每年都有三次或四次，我会搭上飞机环游全球，诸如在15天之内访问7个国家之类的。人们会这样问我，“你是铁人吗?”

    不，我不是铁人。我只是尽量想让自己的精神永葆青春，与这日新月异的时代发展保持同步。

    迄今为止，距离我卸任执行总裁还有很长一段时期，但是，我几乎每天都在考虑这件事情。毋庸置疑，不管是谁接任我的工作，他(她)都必须对公司的发展有着长远规划，并能够团结和凝聚起所有员工的力量。他或她必须在日益全球化的国际市场竞争中胸有成竹，并从容应对来自世界各地的商界精英。此外，在和公司内部各个管理层级上的人员打交道时，同样应当是神定气闲、不焦不躁。对待所有的顾客都应秉着打破一切界限和壁垒的理念，胸怀坦荡，开城市公——不论他们的种族、性别及其他一切条件。他或她必须有着高度的正直诚实，深知顾客才是真正的上帝和一切的关键所在，并懂得变革是水远的，因而不应当对其心怀恐惧，相反地，变革创新应当成为他的喜好。总之，对于任何人来说，如果他过度专注自我无暇顾及他人，如果他不信奉顾客至上的理念，如果他对变革创新不持一种开放的态度，那他无论如何是不能够成为这个职位的接替者的。

    最后，有必要指出的是，无论是谁得到这一工作，他都必须具备那种被我称之为“锐气”的东西——对成功和发展永无止境的追求及永不消退的激情。

    总之，我认为正是这种“锐气”和上面我所提到的那些品性的结合，将最终决定谁能够得到这一工作。

    在我看来，任何想要在20世纪90年代的国际舞台上争得一席之地的公司，都必须想方设法地挖掘每一位员工的潜力和价值。至于我们能否沿着这条道路成功地到达彼岸，那只有时间能够证明——但是，我确信这是通往成功的必由之 路。

    如果你没有无时不刻都在考虑如何使得每一位员工更具价值，那你就没有了发展的机会。试问还有什么其他可供选择的方法?被浪费闲置的智力资源?抑或是缺乏向心力和归属感、漫不经心、松松散散的员工?还是怒气冲冲、怨声载道或疲乏厌倦、麻木不仁的劳工?如果你找到了更好的方法，告诉我吧。我将乐意洗耳恭听。